Как удовлетворить клиента. Обработка претензий клиентов банка

1. лояльность к банку его клиентов;
2. оптимальная по отношению к объемам бизнеса стоимость банковских процессов;
3. прозрачность и логичность процессов, происходящих внутри банка;
4. грамотное управление рисками.

В сфере работы с наличными деньгами важность указанных факторов очевидна особенно: клиенты зачастую очень чувствительно относятся к сбоям в нормальном процессе их обслуживания.

Любая нештатная ситуация (как технологического, так и организационного характера), связанная с наличными деньгами, независимо от причин ее возникновения вызывает очень нервную реакцию клиента, если она его коснулась. Существенную долю таких нештатных ситуаций составляют технические сбои банкоматов при осуществлении клиентами через банкомат операций получения (внесения) наличных денег.

Основными причинами таких ситуаций являются:

• сбой или отсутствие связи банкомата с процессинговым центром;
• технический сбой в работе «железа» банкомата;
• программный сбой;
• отсутствие в банкомате необходимой для проведения операции (в комплексе с программным или аппаратным сбоем) суммы денег либо замятие банкнот в принимающем (выдающем) тракте банкомата.

Претензионная работа банка по операциям банкоматов должна строиться по двум основным направлениям:

• это эффективная и своевременная обработка поступающих претензий;
• и по возможности устранение самих причин возникновения этих претензий — своевременное обновление, техническое обслуживание и ремонт парка банкоматов.

То есть концептуально правильнее лечить причину болезни, нежели ее следствие. Однако мы понимаем, что обновление, техническое обслуживание и ремонт парка банкоматов необходимы банку не только и не столько для минимизации количества претензий клиентов, сколько в целях организации данного канала дистанционного обслуживания клиентов в целом: такой канал обслуживания обходится банку существенно дешевле создания сети отделений.

Одновременно единовременная замена всего парка банкоматов — мероприятие очень дорогое. Поэтому в настоящем исследовании мы сосредоточимся на технологии устранения «последствий болезни», т.е. процедурах приема, обработки претензий клиентов кредитной организации, проведения расследований и принятия решений по этим претензиям (имея в виду, что обновление парка банкоматов — отдельный, длящийся, плановый внутрибанковский процесс).

Основная цель этих процедур — повышение уровня удовлетворенности клиента качеством услуг банка (или, скорее, снижение уровня негатива, возникающего у клиента при сбое в обслуживании).

Главной задачей, которая стоит перед банком в рамках работы по достижению этой цели, является создание системы работы с обращениями клиентов, которая позволила бы в максимально короткие сроки с минимальными трудозатратами обеспечить анализ обращения и принятие по нему соответствующих решений.

Такая система должна содержать:

• конечный перечень участников процесса;
• конечный перечень технологических этапов процесса;
• четкий алгоритм действий каждого из участников процесса на каждом этапе;
• подразделения, ответственные за выполнение того или иного технологического этапа.

Важно: процесс обработки претензий клиентов, связанных с работой банкоматов, должен быть увязан, с одной стороны, с общими принципами претензионной работы, принятыми в банке, а с другой — с процессом расследований недостач (излишков) денежной наличности, выявленных в кассетах банкомата после их изъятия из банкомата и доставки в кассу банка для пересчета (причины этих излишков (недостач) — описанные ранее технические сбои, а также в ряде случаев случайные или намеренные действия работников банка).

Поэтому правильнее, когда эти процессы моделируются и внедряются в комплексе: практически по каждой претензии клиента к работе банкомата есть излишек, но вследствие технических причин далеко не по каждому излишку есть претензия клиента.

Учитывая изложенное, именно такой комплексный подход предлагается далее к рассмотрению.

Общие принципы организации процесса

Претензионная работа банка, связанная с операциями обслуживания клиентов через банкоматы, состоит из двух больших блоков:

• блока коммуникаций, который включает в себя прием претензий клиентов по всем доступным каналам, первичную маршрутизацию их в компетентные подразделения банка, а также подготовку ответа на обращение клиента в формате, принятом в банке, по каналу коммуникаций, наиболее удобному для клиента;
• блока расследований, включающего в себя собственно процедуры общего анализа ситуации, работы оборудования, процедуры по работе с наличностью, принятие решения по обращению и реализацию этого решения.
• «Входами процесса» являются факты поступления в банк претензий клиентов и выявленные при пересчете кассет банкоматов недостачи (излишки).

«Управляющими входами» процесса являются:

• бизнес-требования — клиентоориентированность процесса, его дешевизна, скорость и простота;
• операционные требования — обеспечение сохранности ценностей, корректность и прозрачность учета операций.

«Выходами» процесса являются реализованные решения по претензиям клиентов, завершенные расследования по фактам выявления излишков (недостач).

Для банка с развитой региональной сетью очень важно обеспечить централизованный учет обращений клиентов, который в идеале должен обеспечивать:

• единую сквозную регистрацию обращений клиентов и ответов на них;
• категоризацию обращений по региону, каналу коммуникаций, причине обращения, типу операции и др.;
• возможность анализа обращений клиента за период по категориям, по времени обработки, а также в динамике — построение отчетов;
• автоматический контроль соблюдения сроков каждого этапа претензии;
• анализ текущего состояния работы по претензии (состояние, исполнитель, сроки).

В рамках претензионной работы по операциям, совершаемым через банкоматы, в банк могут поступать претензии различных видов:
по типу операции:

• некорректная выдача (зачисление) денежной наличности (операция может быть по счету клиента либо без открытия счета);
• захват карты;

по принадлежности банкомата (карты):

• внутренние претензии (операция в банкомате банка по карте банка);
• внешние претензии (операция по карте банка в банкомате другого банка или операция в банкомате банка по карте другого банка).

Процессы обработки каждого из этих видов претензий имеют свои особенности с учетом специфики бизнеса банка, требований платежных систем, технологических возможностей применяемой банковской техники. Далее мы рассмотрим подробнее процессы обработки претензий клиентов банка по сбойным операциям, возникшим в банкоматах этого же банка (обработка сбоев по операциям в «чужих» банкоматах либо по «чужим» картам в «своих» банкоматах — темы отдельного исследования).

Прием претензии клиента

Для максимально быстрого удовлетворения претензии клиента и минимизации возникшего у него негатива банк должен обеспечить возможность подачи клиентом претензии по максимально возможному количеству каналов коммуникаций.

Такими каналами коммуникаций являются:

• отделение банка (прием претензии специалистом банка непосредственно от клиента);
• контактный центр (прием телефонных обращений);
• электронная почта;
• форма обратной связи на странице банка в Интернете;
• обычная почта.

Если в банке реализована централизованная система учета обращений клиентов, о которой писалось выше, целесообразно иметь подразделение — владельца процесса «Претензионная работа», которое сопровождало бы эту систему учета обращений и являлось связующим звеном между клиентами и подразделениями, сотрудники которых принимают участие в расследовании обращений клиентов.

Такое подразделение (назовем его «отдел претензионной работы») должно обеспечивать консолидацию всех входящих претензий в системе учета, для чего в банке должны быть налажены информационные потоки и прописан алгоритм действий каждого из участников процесса.

При обращении клиента в отделение или контактный центр сотрудник, принимающий претензию, параллельно должен попытаться перевести негативный настрой клиента в формат конструктивного диалога, проявить внимание к проблеме клиента и готовность помочь.

Необходимо также разъяснить клиенту возможные причины возникновения проблемной ситуации (для этого целесообразно заранее проводить с сотрудниками тренинги либо предоставлять скрипты ответов клиентам и (или) методику поведения в той или иной конфликтной ситуации).

Для проведения работы по обращению клиента у него необходимо выяснить:

• информацию о клиенте — фамилию, имя, отчество, данные документа, удостоверяющего личность, кодовое слово или пароль (для контактного центра, в зависимости от принятых в банке способов удаленной идентификации клиента), контактный телефон, адрес;
• вид операции, при совершении которой произошел сбой (внесение, получение наличности, обмен валюты, денежный перевод, оплата услуг и т.д.);
• сумму операции;
• сумму претензии (сумму неполученных, незачисленных (неперечисленных) денежных средств);
• дату и время операции (примерное);
• адрес установки, номер банкомата или иную информацию, позволяющую однозначно определить устройство, в котором произошел сбой при обслуживании клиента;
• указание на наличие (отсутствие) чека банкомата (с приложением оригинала или копии чека);
• иную информацию, которую считает нужным изложить клиент;
• собственно претензию клиента, что он требует от банка — выдать деньги наличными, зачислить на счет, перечислить по назначению и др.;
• способ обратной связи с клиентом — каким способом он желает получить ответ на свою претензию.

Обязательно при приеме от клиента обращения получить у него согласие на обработку банком его персональных данных (фамилии, имени, отчества, данных документа, удостоверяющего личность, контактной информации) в целях подготовки и предоставления ответа на его обращение.

Очень важно, чтобы обращение клиента было принято в работу максимально быстро, чтобы с момента обращения клиента до проведения банком первичных мероприятий в рамках расследования прошло минимальное количество времени, владелец процесса получил бы информацию о претензии и маршрутизировал ее в подразделения-исполнители.

Наиболее рискованным участком здесь является отделение. Специалисты отделения, принимающие претензию, зачастую выполняют эту операцию помимо основной работы — продажи банковских продуктов и (или) оформления клиентских операций.

Естественно, этот функционал выполняется с более высоким приоритетом, поскольку от выполнения плана продаж зачастую зависит зарплата этих сотрудников. В результате регистрация претензии в системе учета обращений клиентов (отправка в подразделение претензионной работы оригиналов (сканов) обращений клиента и сопутствующих материалов) может откладываться на конец рабочего дня, на завтра и т.д. В результате с момента обращения клиента до начала работы по этому обращению может пройти 2 — 3 дня, что существенно повышает уровень клиентского негатива.

Исключить риск таких задержек полностью нельзя, но тем не менее можно и нужно проводить работу по его минимизации.

В качестве мер можно рассмотреть:

• контроль сроков поступления претензии в работу со стороны владельца процесса, при систематических нарушениях сроков — финансовую демотивацию виновных сотрудников и (или) их руководителей;
• включение в формат заявления клиента регистрационной информации в автоматической системе учета обращений клиентов (при наличии такой системы) — специалист отделения не сможет завершить прием претензии от клиента, не зарегистрировав обращение в системе;
• периодические внутренние коммуникации — информационные рассылки, обучающие мероприятия, проводимые подразделением претензионной работы с работниками сети;
• выделение в составе фронт-офиса отделения специалистов для приема обращений клиентов (как вариант — офис-менеджер, встречающий клиентов на входе в отделение);
• перенаправление обращений клиентов в специальное подразделение по работе с клиентами (контактный центр) и т.д.

В меньшей степени проблема задержки принятия претензии клиента в работу стоит в случае приема этой претензии через контактный центр, почту или электронные каналы связи. Однако при поступлении претензии через почту или электронные каналы связи зачастую у банка возникает потребность в уточнении клиентской информации, для чего приходится связываться с клиентом.

Обработка претензии клиента

После того как претензия клиента принята в работу, необходимо провести комплекс следующих мероприятий:

1. Анализ работы оборудования. По материалам лог-файлов банкомата, журнальной ленты (электронного журнала операций клиентов) необходимо выяснить, был ли действительно сбой в указанный клиентом промежуток времени, каковы характер этого сбоя, причина, последствия сбоя (деньги зачислены (не зачислены), списаны (не списаны), что произошло с денежной наличностью, которую клиент хотел внести (получить));

2. Инкассацию банкомата. Пересчет наличности, фактически находящейся в кассетах банкомата, в комплексе с заключениями технических специалистов позволит с максимальной долей вероятности сделать правильные выводы о факте и характере сбоя в работе банкомата, его последствиях для банка и клиента;

3. Анализ процедур работы с наличностью при загрузке (разгрузке) кассет и обслуживании банкомата на предмет нарушений утвержденных алгоритмов, которые могли привести к финансовым потерям для банка вследствие случайных или намеренных действий сотрудников банка.

Такой анализ целесообразно проводить в случае, если не выявлено каких-либо технических проблем, но фактический остаток денег в банкомате расходится с учетными данными и информацией, указанной в претензии клиента. При наличии оснований полагать, что по отношению к банку были совершены противоправные действия (попытка таких действий), к расследованию необходимо подключать службу безопасности, а при необходимости — и органы внутренних дел.

Проведение указанных выше мероприятий, как правило, находится в компетенции различных подразделений банка (ИТ, касса, безопасность). Поэтому необходим некий центр, который бы консолидировал информацию, полученную в рамках этих мероприятий, анализировал полученные заключения и принимал решения.

В качестве такого центра может использоваться отдел претензионной работы. В то же время следует понимать, что практически по каждой претензии клиента впоследствии в банкомате выявляется излишек денежной наличности, но далеко не по каждому излишку (недостаче) в банке имеется обращение клиента.

В этой связи представляется, что решения по обращениям клиентов должны приниматься с учетом не только клиентской составляющей, но и операционных требований, а значит, лицо, принимающее окончательное решение, должно обладать необходимыми компетенциями и в части операционно-кассовой работы.

В качестве такого лица представляется правильным использовать сотрудников (руководителей) кассовых (допустимо — инкассаторских) подразделений, не связанных напрямую с выполнением операций с ценностями; в ведении кассы находятся вопросы загрузки (разгрузки) банкоматов кассетами, работы кассы пересчета (загрузка, выгрузка кассет), а также, в отдельных случаях, учета операций загрузки (выгрузки) банкоматов.

Тем не менее в качестве такого центра компетенций может использоваться любое подразделение банка, имеющее отношение к рассматриваемому процессу, с учетом особенностей каждого конкретного банка.

В целях повышения уровня компетентности и независимости принимаемых решений целесообразно использовать принцип коллегиальности — принимать решение не единолично, а комиссией. В состав такой комиссии не должны входить люди, непосредственно выполняющие операции с ценностями (во избежание злоупотреблений).

Оптимальный состав — 2 — 4 человека из числа руководителей бухгалтерских, кассовых (инкассаторских) подразделений, процессингового центра, безопасности и т.д. Уменьшение числа членов комиссии допустимо для низкорискованных типовых случаев с небольшими суммами, увеличение нежелательно из-за потери оперативности в согласовании зачастую типовых решений, в результате чего страдают интересы клиента.

Важно: в состав комиссии должны входить представители всех подразделений, участвующих в расследовании, либо на уровне распорядительного документа (решения) по банку (филиалу) за комиссией должно быть закреплено право запрашивать необходимую для принятия решения информацию у компетентных подразделений, а также обязанность указанных подразделений в срок предоставлять комиссии необходимые заключения.

Анализ работы оборудования

Источниками данных для анализа являются:

• журнал учета операций банкомата (бумажная лента или электронный журнал);
• лог-файлы банкомата;
• распечатки банкомата (в зависимости от модели банкомата и используемого программного обеспечения), содержащие информацию о сумме наличности, загруженной в банкомат, выданной клиентам, принятой от клиентов, сброшенной в режект-кассету, оставшейся в банкомате на момент выгрузки, количестве операций за период (в том числе завершенных и незавершенных), сбоях в обслуживании конкретного клиента и т.д.;
• акты о результатах пересчета денежной наличности, изъятой из банкомата.

На основании указанной информации технический специалист (ИТ-служба, процессинг и др.) может подготовить заключение о:

• факте наличия (отсутствия) сбойной операции в анализируемый период и конкретном модуле банкомата, в котором произошел сбой;
• доступности денежных средств клиенту (в том числе сверх запрашиваемых сумм, последующим клиентам);
• факте учета лишней операции (задваивании) либо факте неучета нужной операции (пример: при пополнении счета (внесении платежа) деньги приняты, на счет не зачислены (платеж не прошел), при получении денег со счета сумма со счета списана, деньги клиенту не выданы и т.д.);
• фактической сумме принятой (выданной) банкоматом денежной наличности;
• клиенте, которому могли быть доступны денежные средства сверх суммы, списанной с его счета или со счета другого клиента;
• номере карты клиента;
• факте отсутствия (наличия) денежных средств в механизме банкомата, если производился выездной осмотр и анализ работы банкомата техническим специалистом.

Инкассация банкомата

Процесс достаточно стандартный, подробно описан в нормативных актах Банка России, многие кредитные организации дополнительно разрабатывают для себя внутренние нормативные документы, конкретизирующие все технологически этапы этого процесса с учетом особенностей конкретного банка.

Ключевым моментом в рамках именно претензионной работы является момент определения факта наличия либо отсутствия в банкомате недостачи или излишка.

Данный факт определяется путем сверки фактического остатка наличности в кассетах банкомата с данными распечаток банкомата, отражающих информацию о суммах денежной наличности, находящейся в банкомате в момент его разгрузки.

В зависимости от модели банкомата, от используемого программного обеспечения такая распечатка может отражать информацию:

• внутренних покупюрных счетчиков банкомата;
• банковской учетной системы;
• процессинга.

При этом, в случае если банкомат позволяет распечатать информацию из нескольких источников, данные о количестве денег, выданных (принятых) по клиентским операциям и фактически находящихся в банкомате, могут различаться. Дополнительно, если парк банкоматов банка насчитывает несколько моделей и (или) несколько видов банкоматного программного обеспечения, банку необходимо определить, какие данные являются точкой отчета для принятия решения — есть в банкомате излишек (недостача) или нет.

После принятия такого системного решения акты о результатах пересчета кассет банкомата направляются кассой в комиссию по расследованиям либо сразу техническому специалисту (в зависимости от того, как построены внутренние процессы), который анализирует материалы пересчета в комплексе с имеющейся технической информацией для подготовки заключения.

Анализ процедур работы с наличностью

В случае если технический специалист не выявил сбоев в работе оборудования, но в кассете банкомата фактическая сумма больше или меньше суммы по данным учета (здесь уже необходимо оперировать именно данными банковской учетной системы и (или) процессинга), председатель комиссии должен провести (или организовать) внутреннее расследование на предмет нарушения требований по работе с наличностью при обслуживании банкоматов.

Необходимо установить и проанализировать следующую информацию:

• кто и в чьем присутствии осуществлял загрузку кассет наличностью перед отправкой в банкомат;
• кто и в чьем присутствии осуществлял загрузку (выгрузку) кассет из банкомата;
• кто и в чьем присутствии осуществлял пересчет наличности из кассеты, изъятой из банкомата;
• кто имел доступ к кассетам с наличностью до их загрузки в банкомат, после выгрузки, но до пересчета;
• кто имел доступ к ключам от верхней панели, сейфа банкомата, сервисным картам, паролям и иным программным и аппаратным средствам доступа к банкомату.

Анализируются документы, подтверждающие факт загрузки (выгрузки) кассет из банкомата, документы, составляемые по результатам пересчета, документы по учету передач ключей (иных средств доступа) к банкомату, чеки инкассации банкомата, при наличии видеозаписей процесса они анализируются, проводится опрос кассовых (инкассаторских) работников, взимаются письменные объяснения, при наличии оснований полагать, что по отношению к банку были совершены противоправные действия (попытка таких действий), привлекается служба безопасности.

Результатом внутреннего расследования является заключение лица, проводившего такое расследование, содержащее:

• что, где, когда, в каком порядке и в какой последовательности происходило;
• анализ соблюдения работниками, занятыми на обслуживании банкомата, установленных требований к технологии проведения операций, проведенный на основе интервью, документации, средств технической фиксации процесса (видео и др.);
• выводы о причинах возникновения кассового просчета;
• предложения по минимизации последствий случившегося, а также недопущению подобного в дальнейшем.

Все подготовленные материалы консолидируются в «пакете» документов, рассматриваются комиссией, после чего комиссией же коллегиально принимается решение по претензии клиента и кассовому просчету (о выплате денег клиенту за счет излишка, погашении недостачи за счет кассира и др.).

Принятое решение целесообразно оформлять протоколом или актом за подписями членов комиссии. Если к расследованию привлекаются подразделения, сотрудники которых не включены в состав комиссии, допустимо акт расследования официально согласовать с руководителями этих подразделений (впрочем, это может несколько снизить оперативность обработки претензии клиента).

На основании принятого решения, документально согласованного всеми заинтересованными сторонами, осуществляется реализация данного решения — информирование клиента о принятом решении — и, если решение принято в пользу клиента, выплата ему денежных средств.

Пути оптимизации процесса обработки претензий клиентов

Цель оптимизации любого процесса — его ускорение, удешевление и упрощение, естественно, в разумных пропорциях. Оптимизировать процессы можно путем их «докрутки и доведения до ума» либо путем их кардинальной перестройки.

Первый путь — по сути постоянный, длящийся во времени: владелец процесса осуществляет текущее сопровождение, контроль процесса и при необходимости вносит в процесс корректировки.

Второй путь имеет своей целью «взрывной эффект», т.е. существенное улучшение качественных и количественных характеристик процесса при разумном уровне риска и разумных финансовых затратах.

Какие же характеристики процесса могут быть улучшены?

Их можно разделить на количественные и качественные, которые могут как зависеть друг от друга, так и быть независимыми величинами.

Важно: и количественные, и качественные характеристики процесса должны быть измеримы и не допускать возможности их субъективного толкования работниками банка.

Итак, основные количественные характеристики:

• в первую очередь — время рассмотрения и обработки претензий клиентов;
• во вторую — финансовые затраты на инкассацию банкоматов вследствие претензий клиентов;
• третья характеристика косвенно вытекает из первой — это себестоимость процесса обработки претензии.

Из качественных характеристик выделим главную — уровень удовлетворенности клиента его обслуживанием, в нашем случае — обслуживанием в рамках работы по конкретной претензии клиента.

Данная характеристика существенным образом связана с первой количественной характеристикой — сроками принятия решения по претензии. Также для клиента важны количество визитов в банк, возможность подачи обращения по телефону, иным дистанционным каналам коммуникаций, вежливость и обязательность персонала и др.

Таким образом, основными характеристиками процесса, которые банк может оптимизировать, являются сроки обработки претензий (клиентская составляющая) и затраты на перевозки в рамках обслуживания банкоматов (операционная составляющая).

Для оптимизации любого процесса прежде всего необходимо проанализировать текущую ситуацию, т.е. в нашем случае необходимо оценить те характеристики, которые собираемся оптимизировать. Для этого полезно иметь максимально полную статистику по претензиям, которая позволила бы построить следующие распределения:

• распределение количества претензий по срокам их реальной обработки;
• распределение количества претензий по их суммам;
• распределение количества претензий по источникам поступления (каналам коммуникаций);
• распределение количества претензий по видам операций (получению наличных, внесению наличных, захвату карты);
• процент удовлетворенных претензий от общего числа;
• региональное распределение претензий по обозначенным выше параметрам (опционально).

Дополнительно через кассовые (инкассаторские) службы банка можно получить динамику по следующим параметрам:

• общее количество банкоматов в периоде;
• количество выездов за загрузку (выгрузку) банкоматов за период;
• в том числе количество выездов по претензиям клиентов;
• в том числе количество выездов по техническим причинам (поломка банкомата, требующая выгрузки наличности).

Зная эту информацию, можно получить среднее количество выездов за период на один банкомат. Учитывая, что в различных регионах стоимость перевозок ценностей, сопровождения сотрудников банка ЧОПом может быть различна, такой анализ имеет смысл проводить в масштабе региона, области.

Далее, имея заранее определенные нормы времени на работу кассы пересчета (формирование и пересчет кассет банкомата), непосредственно загрузки (выгрузки) кассет из банкомата, стоимость сопровождения и охраны сотрудников банка, стоимость аренды бронеавтомобиля (или стоимость эксплуатации своего бронеавтомобиля), средний уровень оплаты труда кассовых и (или) инкассаторских работников, можно оценить:

• себестоимость комплекса операций по загрузке (выгрузке) из банкомата денежной наличности (конечно, это не полная себестоимость, а ее так называемая оперативная составляющая);
• себестоимость процесса обработки претензии клиента (как в целом, включая инкассацию банкомата, так и отдельно — непосредственно расследование и коммуникации с клиентом);
• сколько банк тратит денег на инкассацию банкомата в связи с претензиями клиентов (а выгрузка по претензии клиента только что загруженного банкомата зачастую обходится банку дороже собственно суммы претензии).

Практика показывает, что подавляющее большинство претензий клиентов по суммам не дотягивают до суммы, эквивалентной 10 тыс. руб., в массе своей это 1 — 4 тыс. руб.

В зависимости от принятой в банке политики по необходимости внеплановой разгрузки банкоматов вследствие претензий клиентов сроки обработки претензий могут быть различны, но, как правило, находятся в пределах 10 — 30 дней (включая время до разгрузки банкомата, разбор и анализ ситуации, согласование и реализацию решения по претензии).

На основании изложенного можно предположить, что по существенной части претензий клиентов стоимость их обработки для банка может быть существенно выше сумм этих претензий (каждый банк для себя может выполнить такой расчет и сделать соответствующие выводы).

Снизить затраты банка и сроки обработки претензий клиентов в данном случае можно либо путем исключения из процесса расследования отдельных технологических этапов, либо путем переноса этих этапов во времени на период после принятия решения по претензии (например, принятие решения по претензии до инкассации банкомата и последующий разбор излишков (недостач) в банкомате в спокойном режиме, без спешки).

Такой подход позволит банку существенно сократить время рассмотрения претензии клиента и снизить затраты на инкассацию банкоматов, полностью исключив внеплановые выезды на банкомат, связанные с этими претензиями.

Безусловно, данный подход несет в себе определенный операционный риск, связанный с возможными мошенническими действиями третьих лиц: любой может прийти в банк, заявить, что он пытался пополнить свой карточный счет, и потребовать вернуть деньги сейчас и быстро.

Минимизировать этот риск можно путем установления определенных критериев возможности возврата денег клиенту по его претензии до инкассации банкомата.

Первый критерий — безусловно, критерий по сумме. По небольшим суммам банку проще принять риск, выплатить деньги клиенту, заработав его лояльность, нежели стоять перед выбором — тратить деньги на инкассацию банкомата либо рисковать потерять клиента.

Однако одного суммового критерия недостаточно. Для крупных банков с развитой банкоматной сетью число претензий клиентов по работе банкоматов в месяц может доходить до нескольких сотен. Поэтому бездумная раздача денег даст обратный эффект: недобросовестные клиенты будут пользоваться банком для покрытия срочной потребности в деньгах, а добросовестные, видя это, потеряют к банку всякое доверие.

Поэтому целесообразно использовать второй и главный критерий — клиентский. Банк, ориентируясь на долгосрочное сотрудничество с клиентом, идя на определенный риск, выплачивая клиенту деньги по претензии за счет своих ресурсов, вправе определить категории клиентов, с которыми он строит сотрудничество именно таким образом. В особом усложнении здесь, наверное, смысла нет. Это должны быть клиенты, которых банк знает, которых банк обслуживает:

• если у клиента в банке срочный депозит — можно установить в качестве критерия сам факт наличия такого депозита, его срок, сумму;
• если клиент пользуется кредитом банка — можно в качестве критерия установить сам факт наличия кредита, отсутствие просрочек по кредиту, сумму и др.;
• если у клиента в банке текущий счет, важно, чтобы это был работающий счет, чтобы по нему были обороты за разумный (3 — 5 месяцев) предшествующий период;
• другие аналогичные критерии по выбору банка.

Помимо критериев возможности осуществления экспресс-выплат клиентам по их претензиям, банк должен понимать, что какие бы отсечные критерии он ни устанавливал, какие-то деньги он потеряет вследствие мошенничеств.

Дополнительным инструментом минимизации риска по клиентам, имеющим в банке счета, кредиты, депозиты, является предоставление клиентом права банку проводить после обработки претензии клиента дополнительное расследование, по результатам которого, если банк сочтет, что деньги до инкассации банкомата клиенту выплачены неправильно (не было сбоя в банкомате, все работало корректно), банк будет вправе удержать некорректно выплаченную клиенту сумму с любого счета клиента в банке (своего рода «заранее данный акцепт» — включенный в типовую форму заявления клиента, правда, реализуемый только при приеме претензии через отделение банка).

Клиентов, по которым данный риск был реализован (независимо от факта удержания или неудержания задолженности с других счетов клиента), целесообразно учитывать в отдельном внутрибанковском справочнике: при поступлении в будущем претензии по работе банкомата от клиента, включенного в данный справочник, банку необходимо для себя принять решение, рассматривать претензию до инкассации банкомата либо нет.

Конечно, отдельным клиентам такие методы минимизации риска банком могут не понравиться — итак банк, привлекая клиента на обслуживание, не смог обеспечить бесперебойное и качественное обслуживание и допустил сбой в банкомате. В данной ситуации очень важно выстроить грамотную коммуникацию с клиентом, снять негатив, предложить адекватное и быстрое решение.