Private banking: борьба за лояльность

Текущий год на рынке российского private banking будет проходить под знаком борьбы за лояльность VIP-клиента.

С этим трудно спорить, отметив достаточно агрессивные и активные рекламные кампании в конце прошлого года, причем для двух традиционных в этом отношении периодов.

В конце августа прошла реклама Промсвязьбанка в "Профиле", а затем, в сентябре, включилась и более тяжелая артиллерия.

Сначала в нескольких деловых изданиях отметился Частный банк "УРАЛСИБ". Вскоре сразу несколько недель подряд Русский Стандарт и Газпромбанк размещали свою рекламу в "Ведомостях".

В этой же весовой категории выступил и Райффайзенбанк (правда, не совсем private banking, а подразделение для менее состоятельных, но все-таки отнюдь не розничных клиентов): пятничный Weekend в "Ъ-daily" и разворот в "РБК-daily", а затем и Julius Baer (Weekend и "Ведомости").

И что мы видим в результате?

Внешне активный и агрессивный, в первую очередь общеимиджевый посыл. Особенно если учесть, что в Москве больше не осталось специализированных конференций по private banking. Затем в октябре-ноябре эта активность, как всегда, снизилась, и осенний период закончился, но в декабре, непосредственно перед новогодними праздниками, наступил новый.

И к этим рекламодателям добавился еще один лидер - Банк Москвы, резко активизировавшийся в деловой прессе. А перед Новым годом он буквально затмил все новогодние поздравления, не только отметившись с рекламой своих услуг в тех же "Ведомостях" и "Ъ-Власти", но и фактически организовав отдельный выпуск специализированного приложения по российскому private banking в последнем прошлогоднем номере "Ъ-Деньги".

И вот здесь, резюмируя, отметим, что подобная агрессивная рекламная активность именно общеимиджевого характера со стороны лидеров рынка неявно подразумевает вполне определенную и весьма жесткую конкуренцию, в которой приоритетной становится как раз упомянутая борьба за лояльность текущих клиентов в рамках именно такого передела рынка.

Сейчас у российского private banking мало возможностей заработать - депозиты, кредиты, комиссия с карт или страхование. Все это - основа бизнеса private banking, поэтому и все продукты выстроены вокруг трех соответствующих KPI, а клиентам больше особо и предложить нечего. Даже трудно придумать что-то еще, тем более если твои конкуренты почти сразу готовы повторить твои разработки или сделают это чуть позже, посмотрев, как остальные набьют шишки, и просто адаптируют под себя лучшее решение.

Ну а лояльность у нас пока выстраивали не столько за счет продуктов, сколько за счет клиентских технологий. Ее реализовывали именно клиентские менеджеры. Но это фактически банковская лояльность, а вот небанковскую обеспечивали за счет имплементированных платежными системами карточных программ или ее выстраивали за счет контрагентов, в крайнем случае вместо множества собственных контрагентов банк просто нанимал консьержа.

Ну а если не куратор и персональный менеджер, то чем можно сохранить лояльность?

Дать еще одну золотую, платиновую или еще какую карточку? За единичными исключениями это могут почти все. Что делать, если наши VIP-карты с их имплементированными программами лояльности и собственными добавлениями компаний со стороны банков - это фактически розничные карты, доступные любому, кто может заплатить за обслуживание. Остается своя собственная программа лояльности из контрагентов, которую надо просто усилить, и консьерж.

Наращивать число контрагентов стало непросто. Собственные программы лояльности со временем стали очень похожи по наполнению.

И это неудивительно - компаний, работающих с состоятельными клиентами, не так много, так что выбор изначально невелик, особенно если выбирать среди них лучших. В результате и так понятно, кто должен быть в собственной программе банка. Как итог: программы лояльности от разных банков, несмотря на все звучные названия, почти не отличаются друг от друга, совпадая даже на уровне скидок для клиентов от банка - только меняй названия банков, все остается то же самое!

Мало того что становится непонятным, для чего теперь в private banking держать отдельное подразделение по работе с контрагентами, так и сам же клиент, даже за такие стандартизованные услуги, абсолютно не собирается платить, а если и платит, то старается получить за это преференции.

Отдельный консьерж?

Нет, вроде бы он заинтересован в банках и должен искать возможность заработать, а то несколько известных компаний за последний год не только серьезно задолжали банкам, но и просто исчезли с рынка, разорилась.

Лишь лидеры остались прежними: Quintessentially, PRIME CONCEPT, Apple concierge и Y-club, но, правда, четверка превратилась - за счет альянса Quintessentially и Apple - в тройку. И этим, судя по всему, дело не ограничится, поскольку альянс альянсом, но Quintessentially всегда достаточно жестко пресекал любые попытки самостоятельно использовать страновую специфику своими региональными подразделениями, в чем силен как раз Apple.

Это же не франшиза, как на том же украинском рынке - не столь развитом и объемном, а именно централизованный контроль. К тому же пока непонятно, каким образом будет осуществляться сопровождение российских клиентов по Visa Infinite, где Quintessentially теперь "встроенный", имплементированный консьерж - параллельно с московским офисом или вместе с ним? Да и с PRIME, после того как у компании в конце года сменилось руководство (а значит и стратегия), после чего уволилась часть сотрудников, олицетворяющих для рынка этот бренд, ситуация не такая однозначная.

Об остальных компаниях говорить можно, но очень осторожно - слишком большой разрыв именно по качеству обслуживания. На слуху примерно с пять-шесть компаний второго эшелона, а вот за ними почти полный провал.

Да и с этими компаниями работать рискованно. Например, даже проведение вроде бы открытого и понятного тендера не гарантирует банку, что победитель не демпингует, стараясь обойти тех же признанных лидеров, не желающих снижать цены, чтобы не понизить привычное не только им, но и клиентам качество обслуживания. Опыт 2012 - 2013 гг. показывает, что часто проходит буквально пара-тройка месяцев и победитель, испытывая финансовые проблемы и работая ниже себестоимости, просто уходит с рынка, а банк остается ни с чем.

Здесь, с одной стороны, мы понимаем, что для лидеров, несмотря на все их проблемы, за счет вымывания с рынка консьерж-услуг неэффективных игроков все только на пользу - отрыв от других игроков только увеличивается, что вроде бы даже создает некий запас прочности, позволяющий не задумываться о будущем и начинать даже диктовать свои условия банкам, которым, кроме них, сейчас больше не с кем работать.

В конце концов банки просто начинают понимать значение самого термина "качество" и то, что за него все-таки стоит платить больше. Но, с другой стороны, лидерам срочно стоит задуматься о ближайших перспективах своего бизнеса: еще ничего, когда разоряются уж совсем мелкие компании того же второго-третьего эшелона, построенные по модели почти розничного колл-центра с подобием оптимизации каких-то скидочных программ, но вот - уход с рынка Comte des Cierges, который вот-вот должен был войти в число лидеров.

Примечательно, что теперь банки даже просят консьержей поделиться своей клиентской базой, ведь у них есть не только корпоративные клиенты, в том числе и с небанковскими организациями, но и индивидуальное членство.

Клиент у консьержей тоже состоятельный. Притом банки хотят, чтобы консьерж предложил им дополнительные услуги, желательно за свой счет, ведь до сих пор банк считал себя монополистом по своим VIP-клиентам, и таким сильным монополистом, что остальные контрагенты, западные игроки и те же компании-контрагенты по небанковским услугам, которых он ранее привлекал как партнера, должны просто быть счастливы за их допуск к новым, "проверенным", "качественным" состоятельным клиентам, так чтобы за этот доступ банку отчислялись бы значительные комиссии, преференции тем персональным менеджерам, которые будут теперь направлять к партнерам своих клиентов. Да и все новые, дополнительные разработки должны проводиться исключительно за счет партнеров. Ну не готов банк платить за решения по лояльности, не хочет, по-прежнему считая, что он монополист.

Стереотипы и приоритеты

Банкам до сих пор мешают стереотипы - для банков, особенно крупных, существуют всего три KPI, из которых сам банк зарабатывает в основном на депозитах и кредитах, но почти не использует доход от комиссионных операций и не пытается развивать это направление, привыкнув работать с контрагентами с позиции силы, "монополизма" по доступу к VIP-клиентам.

Реально банк зарабатывает на марже от консолидации активов клиента, тот же депозит (и кредит) от одного состоятельного клиента гораздо больше депозита среднего физика в рознице.

Себестоимость обслуживания тоже понятна: с одной стороны, персональный менеджер и соответствующий статусный сервис, с другой - допофисы с операционистами. Собственно за счет маржи private banking и развивается, строит свой сервис и реализует все дополнительные разработки, те же новые продукты, привлекая клиентов даже более высокими ставками и меньшими, чем в рознице, комиссиями. В последнее время ставки по VIP-депозитам хотя и снижаются, но не так быстро, как в рознице.

Кредитные ставки для VIP-ов по-прежнему низки, а залоги по кредитам становятся все более рискованными. У больших банков вроде бы ресурсов по нивелированию этого фактора больше, да и возможностей тоже, но это все в плане технологий.

Статус, как мы говорили, там для клиента не очень соответствующий - ничего личного, главное, он ведь получает прибыль. К тому же это большие банки, где сотрудники private banking, включая персональных менеджеров и даже кураторов VIP-ов из числа топ-менеджеров банка, остаются все-таки наемными менеджерами, которые могут поменять легко работу. И тогда вся связка в системе курирования, и даже технологических наработок, просто исчезнет.

Что видит клиент - обслуживание неплохое, но должен ли он быть лояльным? Удовлетворенным - да, а вот лояльным?

У средних банков - за первой рейтинговой пятидесяткой - почти та же проблема с уменьшением маржи, тем более клиентов и ресурсов поменьше. Да, они лучше знают своего клиента и более продвинуты в его понимании - все-таки это клубная система, но все равно большого оптимизма и у них не наблюдается.

Ставки по депозитам снижаются, кредиты - все более рискованны, прямые инвестиции в проекты членов клуба на условиях синдикации становятся все менее прозрачными. Клиенты все чаще выбирают эти банки за персонализацию РКО, но как бы ни был хорош этот сервис, на РКО много не заработаешь, тем более по VIP-ам, а затраты на "статусное РКО" только нарастают.

Возникает вопрос: за счет каких средств выстраивать новые решения и развиваться дальше?

Ведь нет ресурсов и нет понимания того, что необходимо, не говоря о том, что банки не готовы платить своим контрагентам. Последнее вообще показательно. Например, я встречался с ситуацией, когда клиенту понадобился определенный сервис, не имеющийся в карточном консьерже и не предоставлявшийся внешним консьержем. VIP-клиент был для банка важен, но заплатить дополнительные комиссии контрагенту никто даже и не подумал.

В результате несколько дней почти половина подразделения private banking и часть кураторов, забросив все дела, пытались решить возникшую проблему. Решили, и при этом были необычайно собой горды, что обошлись своими силами, не задействовав "алчных" контрагентов. Только вот во что все это реально обошлось банку, особенно если посчитать, сколько времени и усилий на это было потрачено? Сколько стоит час работы персонального менеджера, специалиста бэк-офиса и технолога? А зампреда банка? Тем более они явно отвлекаются от своей текущей работы, решают проблему одного клиента за счет других.

Теперь вернемся к выбору решений. Если посмотреть на общую номенклатуру продуктов и услуг типичного западного private banking, то сразу возникает вопрос, почему мы до сих пор используем лишь 5 - 10% от всех возможностей, причем в большинстве своем используем продуктовый ряд банковского и инвестиционного направлений? Я понимаю - специфика России.

Любопытно другое: банки не готовы платить, привыкнув, что контрагенты сами придут к ним. Да, это так, но хуже всего то, что заблудившиеся в трех продуктах банки не знают, какое решение выбрать.

А с западниками еще интереснее! Понятно, что наш клиент для них интересен, но он не является целевым, поэтому об адаптации мало кто задумывается.

Все ждут клиента по ту сторону границы. А вот когда возникает вопрос: а где же остальные российские состоятельные клиенты? - приходится задумываться о том, как правильно идти в Россию. И идти к кому? Вот так и получается, что на самой престижной Adam Smith Conferences по частному клиенту в начале октября в Лондоне - всего пять-шесть российских банков и сумасшедшее количество провайдеров, не понимающих, почему они, с одной стороны, нужны, но с другой - абсолютно невостребованны в России.

Кадровая политика

Начнем с того, что после кризиса прошло достаточно времени для того, чтобы наиболее успешные банковские сотрудники, работающие с состоятельными клиентами, особенно персональные менеджеры и руководители подразделений российского private banking, задумались о смене места работы.

Результаты, которыми можно похвастаться, уже есть, так что если оценка их нынешних достижений руководством банка не подразумевает их плановое повышение или ротацию внутри банка, то можно претендовать и на позицию вне его. И в крупных, и в западных, и в средних банках такие успешные менеджеры есть. Они готовы уйти, причем не только сами, но и с частью команды, тем более что недооценка их достижений или опасность ухода акционеров так совпали по времени.

И привлечение таких успешных менеджеров, с их пониманием, с их опытом построения и развития реального бизнеса - это, по сути, покупка готовых, не менее успешных технологий, тот позитивный фактор, который и способствует решению возникших проблем.

Здесь становится важно именно понимание технологий работы в терминах открытой архитектуры: как правильно и какого именно выбрать из множества контрагентов, на какие целевые категории будут ориентированы полученные решения и на каких ресурсах, включая уже существующие технологии конкретного банка, а главное, на какой срок стоит планировать бизнес, и не только в плане работы с целевыми клиентами, но и с контрагентами.

И все это в рамках существующих или трансформируемых KPI, где приоритеты смещаются, например, от размещения средств в, возможно, и не лучшие для клиентов, но наиболее привлекательные для банка собственные депозиты в сторону продуктов, обеспечивающих комиссионный доход, более простых и подчас не требующих столь сложного управления размещением клиентских средств.

Ну а это и есть та самая открытая архитектура, когда private banking предлагает клиентам наилучшее для них, а не для себя решение за счет именно клиентской удовлетворенности в каждом конкретном случае на протяжении всего жизненного цикла клиента в банке, обеспечивая его долгосрочную лояльность, что гарантирует в среднем постоянный высокий доход и на протяжении длительного времени.

Увы, но в России открытая архитектура в условиях пресловутых трех KPI пока в подавляющем большинстве строится по принципу приоритетной продажи собственных продуктов и только потом - собственных возможностей. Неудивительно, что банки, которые можно отнести к классической открытой архитектуре, можно сосчитать на пальцах одной руки.

Хорошо, что появились специалисты, готовые решать поставленные задачи, и не только менеджеры private banking, но и менеджеры различных семейных офисов. Последнее примечательно, поскольку офисы изначально были не столь сильно, как private banking, привязаны к банкам, реализуя максимально приближенную к классической открытую архитектуру. Тем более в российской практике это были в основном SFO, которые со временем пытались привлечь новых клиентов, трансформируясь в сторону MFO и более простых решений, даже для менее состоятельных клиентов, что сейчас только расширяет возможности этой трансформации.

В конце концов, даже не конкурируя напрямую с упомянутыми нами командами и отдельными успешными специалистами private banking, они, благодаря умению выстраивать открытую архитектуру, де-факто определяют своим предложением достаточно высокий стандарт, на который вынужден ориентироваться рынок отечественного private banking: и успешные специалисты, и покупающие их банки, и готовые к их решениям клиенты.

Но не все так очевидно. Рынок private banking консервативен и инерционен, особенно российский private banking с его попытками найти свое место среди других бизнесов конкретного банка.

Но основные сложности здесь могут проявиться не столько из-за потери темпа. Я не зря говорил о независимой внешней экспертизе. Когда банковский private banking выбирает успешного специалиста, он уже понимает всю сложность той проблематики, которую ему и предстоит решать. Но идеального кандидата, который может воспользоваться наработками на своей прежней работе, адаптировав их под задачи нового работодателя, найти непросто. Его успешный опыт на прошлом рабочем месте отнюдь не гарантия того, что он сможет провести именно адаптацию, его опыт в большей степени связан с пониманием взаимосвязи указанных факторов по прошлому месту работы, и только.

Нет, конечно, его прошлый опыт позволяет ее провести, но отрицательных примеров немало! И это ведь успешные менеджеры, а ведь есть еще и менее успешные, а также совсем неуспешные, которых также немало на рынке и которых все равно нанимают благодаря их опыту работы в более брендовых и продвинутых банках: успешных на всех не хватает. Уже хорошо, что сейчас, в период ротации и новых ожиданий, их стало все-таки больше, чем еще год назад, но не настолько, чтобы радикально изменить общую ситуацию.

Парадокс, но такое своеобразное увеличение предложения со стороны успешных менеджеров относится и к негативным моментам, если говорить о поиске нового работодателя со стороны команд и топов подразделений российского private banking, которые могут быстро подобрать себе команду.

Российский private banking - это все-таки не индивидуальный бизнес финансового консультирования, а именно командный. Кроме того, специалисты банковской направленности в таких командах обычно отсутствуют, что неудивительно, ведь на таком уровне любой менеджер прекрасно разбирается в не такой уж сложной для специалиста и вполне типичной и понятной банковской специфике, не говоря уже о сходных бизнес-процессах и не сильно отличающихся в рамках того же РКО банковских продуктах.

Поэтому неудивительно, что в подобных российских командах специалисты именно банковского профиля традиционно представлены в меньшей степени. Как результат, такие команды уже могут предложить свои услуги по построению private banking не только и не столько отдельному банку, сколько нескольким банкам, для которых они могут сделать некую готовую "оболочку" private banking, некое коробочное решение. Однако даже с учетом того, что нечто похожее сейчас предлагают и SFO, трансформирующиеся в сторону MFO, нужно четко понимать возникающие риски, отделяя схожий продуктовый функционал у FO от предлагаемого в подобных упрощенных коробочных решениях.

Все дело в том, что целевым клиентом для таких команд являются не только и не столько состоятельные клиенты банков, сколько сами банковские private banking, а уж потом их клиенты.

И речь идет не об одном банковском private banking, а о нескольких, поэтому речь идет о несколько ином бизнесе, чем у private banking, где, например, одного конкретного клиента и private banking можно предпочесть другому, а также ограничиться определенной группой продуктов, не предлагая вроде бы нужные, но не востребованные большей частью клиентской базы: ну нецелевые клиенты для бизнеса.

И это вполне объективные риски для private banking, в конце концов такие решения, с игнорированием определенной части нецелевой клиентской базы, вполне привычны для банков, сталкивающихся с этим постоянно в рамках различных карточных бонусных и кобрендинговых программ. Да и на рынке private banking периодически возникают и исчезают в никуда какие-то самостоятельные бонусные и скидочные программы для состоятельных клиентов, в которых помимо широкого спектра контрагентов по услугам lifestyle добавляются страховые и юридические, а также постоянно наращиваются финансовый и банковский продуктовый ряд.

Субъективизм заключается лишь в манипулировании ожиданиями банков с их состоятельными клиентами, когда задачи приоритетного развития бизнеса, старающегося как можно быстрее заработать на предложении коробочного решения, становятся более важными, чем какой-то конкретный банк или его клиенты. Как показал прошлый год, к подобным предложениям со стороны альянсов бывших банкиров и пяти-шести их "прикормленных" контрагентов, предлагающих "private banking под ключ", стоит подходить с опаской. И здесь мы снова возвращаемся к необходимости экспертизы, о которой говорили выше, ведь вся эта технологическая проблематика не столь проста, как это не только кажется, но как это стараются объяснить всем продавцы таких "коробок".

Так что возможности остаются, и весьма неплохие, только вот воспользоваться ими надо с умом: решения не так очевидны, как может казаться с первого взгляда. Так ведь на то и рынок в таком сложном бизнесе, как российский private banking.


 

Другие материалы категории



Написать нам