Аутсорсинг в бизнесе

Идее сотрудничества, аутсорсинга, столько же лет, сколько и самому бизнесу. Главным образом, это ответ на вопрос: "Что в нашем бизнесе главное, а что можно перепоручить внешнему партнеру?"

Понятно, что ни одна компания не может быть лучшей во всем. Всегда есть сфера деятельности, которую нельзя назвать центральной для определенной компании, по сравнению с другой, которая специализируется именно в этой области.

За последние годы возникло новое понимание того, какие функции можно практически исключить из перечня основных и перепоручить их внешним партнерам, т.е. отдать на аутсорсинг. В прошлом, например, много административных функций рассматривались как необходимый компонент процесса деятельности.

В конечном итоге выяснилось, что ранее организациям просто не приходило в голову, что можно вынести за пределы списка основных функций компании такие функции, как расчеты с работниками и партнерами, поставки готовой продукции и секретарские услуги.

Отметим, что теперь все изменилось, и стало модным сосредотачиваться только на центральных функциях - тех, которые и обеспечивают фирме конкурентное преимущество.

Решения, связанные с внешними контактами, - к кому, зачем, когда обратиться, да и обращаться ли вообще - должны стать одной из главных проблем современных организаций. В течение своей карьеры с решениями такого типа в той или иной степени придется иметь дело каждому менеджеру.

Важно заметить, что одним из самых сложных решений является решение об удовлетворении потребностей фирмы в информационных технологиях. В быстро меняющемся мире IT технологий эта проблема становится главной головной болью тех, кто ею занимается.

Вот несколько аспектов решений о привлечении сторонних организаций:

1. Обеспечение правильного баланса плановых доходов между всеми участниками в частности особого внимания заслуживает распределение денег между компанией и продавцом (как правило, значительно большая часть денег остается непосредственном распространителю или поставщику необходимых ресурсов, как, например, в случае прав на интеллектуальную собственность на изобретение новых технологий).

2. Обеспечение необходимой защиты на случай неудачи: риск при привлечении ресурсов извне заключается и в том, что в случае, когда работники организации-подрядчика допустят ошибку, страдает лишь компания-заказчик.

3. Контроль за сокращением рабочих мест: что происходит с рабочими, работу которых передают в другие организации?

Как правило, они получают лишь часть денег, а другую получает организация-посредник. В таком случае все должно быть просчитано очень подробно, чтобы обеспечить справедливое распределение денег. Если же этого не удастся достичь, можно попасть в другую ловушку: недовольство работников потребует новых расходов средств - включая оплату юридических услуг.

4. Потеря собственных возможностей: неизбежным следствием использования внешних ресурсов является сокращение собственных возможностей организации, чтобы выполнять эту работу.

Это может иметь важные последствия в будущем, если вдруг через некоторое время ей придется самой выполнять подряд или если дополнительная деятельность трансформируется в основную. Кроме этого, возникает опасность, что компания потом пропустит важные события или допустит стратегическую ошибку.

5. Согласование уровней обслуживания, обеспечивающих оперативные и плановые потребности организации: какие бы меры ни предпринимались для поддержания конкурентоспособности, следует обращать особое внимание на обслуживающие уровни, постоянно улучшая их функционирование.

Требования покупателей постоянно растут. Поэтому если в соглашениях заранее не закладывать достаточного пространства для маневра, позже их переоформления с целью успеть за спросом обойдется слишком дорого. Например, сегодня покупатели еще согласны на доставку за 48 часов, но если завтра конкурент предложит доставку в течение одного дня, может случиться так, что ему нечего будет предложить взамен.

6. Согласование продвижения к новым технологиям (это время все равно рано или поздно наступит). Неудача при этом будет стоить слишком дорого.

Как объясняют эксперты: там, где применяется стратегический подход к вопросу внешних ресурсов, должен быть привлечен главный аппарат менеджмента, а там, где действия требуют большей прагматичности, принятие решений можно оставить на оперативном уровне.

При этом даже компании, которые приняли решение перепоручить создание своих IT-систем сторонним организациям, должны периодически пересматривать это решение, менять подрядчиков или даже снова брать контроль на себя.

Когда речь идет про слишком большие суммы, ассигнованные на привлечение внешних ресурсов (в частности, в процессе осуществления IT-проектов), решения о заказе подряда могут обернуться для руководства сплошным кошмаром.

Привлечение внешних ресурсов для удовлетворения информационных потребностей

В последнее время многие компании принимают решение привлекать для удовлетворения своих информационных потребностей дополнительные ресурсы.

Ученые из Оксфордского университета рассмотрели процесс приближения к таким решениям на примере принятия Истменом Кодаком в 1989 году одного из главных решений в его жизни.

В то время Истмен Кодак перепоручил основной объем информационно-технических операций своей фирмы трем внешним партнерам. Поступив так, как объясняют ученые, он инициировал важное изменение в способе применения информационных технологий.

Руководство других компаний, попавших в список "Fortune 500", также подписывало долговременные контракты, которые стоили сотни миллионов долларов, с партнерами в сфере информационных технологий. Среди них были: "Enron", "First City", "Continental Bank", "General Dynamics", "McDonel Douglas", "Xerox".

Ученые выполнили масштабное исследование ряда решений по IT в 45 американских и британских компаниях. Из 61-го решения в результате 36 (57 процентов) были успешными, 15 (24 процента) были неудачными и по 14-ти случаям (22 процента) еще рано делать выводы. (Чтобы оценить влияние этих решений был даже изобретен специальный термин, который использовался как индикатор успеха, - "оправданные результатами расходы".)

Зачем привлекать сторонние организации для удовлетворения своих информационных потребностей?

Есть несколько причин, почему информационные технологии требуют внешних поставок ресурсов, т.е. аутсорсинга. Среди них:

  • IT - это специализированная область, которая, чтобы поддерживаться на должном уровне, требует высокого уровня компетенции и постоянного совершенствования;
  • IT требуют наличия оборудования очень высокого уровня и компьютерных программ, требующих постоянной модернизации;
  • для многих компаний IT скорее создают возможности для деятельности, чем входят в сферу бизнеса;
  • IT требуют периодической поставки новой порции специализированных навыков, а такого уровня специалисты слишком дорогие, чтобы держать их в штате;
  • высококвалифицированные специалисты нужны лишь на короткий период времени, содержать их постоянно стоит слишком дорого;
  • компании, которые специализируются на IT, имеют высококвалифицированных специалистов, которых не могут себе позволить организации, для которых IT не является основной сферой деятельности.

Решение о привлечении сторонних организаций (решение об аутсорсинге)

Эксперты выделяют 16 аргументов в пользу применения внешних ресурсов, которые охватывают финансовые, деловые, технические и политические аспекты. Отдавая подряд "на сторону", компания пытается:

  • сократить расходы;
  • усовершенствовать контроль за расходами, в частности ликвидировать избыточные;
  • перенести расходы на IT из бюджета капитальных затрат в производственные расходы;
  • позволить служащим сосредоточиться на своих главных функциях;
  • удовлетворить установленные государством требования к рыночному испытанию товаров;
  • справиться с информационной перегрузкой, вызванной многочисленными слияниями и приобретениями компаний;
  • улучшить уровень технического обслуживания;
  • внедрить новые технологии;
  • направлять усилия штатных специалистов в другие сферы деятельности;
  • сократить объемы и масштабы собственного производства;
  • продемонстрировать эффективность работы (относительно контрольных показателей);
  • продемонстрировать "добрую корпоративную волю";
  • избежать необходимости развивать IT, которые считаются проблематичными;
  • усилить требования к штатным специалистам по IT;
  • "не отстать от поезда" ("действовать, как все");
  • оправдать применение новых IT.

Эксперты выделяют семь важных аспектов, которые влияют на результат применения внешних ресурсов (аутсорсинга):

  • сфера охвата;
  • кто принимает решения (главные менеджеры);
  • процесс оценивания;
  • масштаб операций;
  • продолжительность контракта;
  • вид контракта;
  • срок контракта.

Соответственно, эксперты делают определенные выводы относительно применения внешних ресурсов и процессов аутсорсинга.

Правильное использование внешних источников - значит выборочное их использование: даже предлагая широкий спектр операций, связанных с IT, ни один поставщик не в состоянии удовлетворить все потребности, которые возникают. Успех, таким образом, зависит в большой степени от внимания менеджеров, адекватной защиты и готовности сотрудничать ради взаимной выгоды.

Точные выверенные контракты лучше соглашения о "стратегическом партнерстве": очень часто риторику стратегического партнерства трудно отразить в пунктах контракта, который обусловливает общий риск и вознаграждения. Как следствие, много таких сделок выгодны именно подрядчику. Выверенные контракты, которые четко определяют общие цели, скорее принесут прибыль для обеих сторон.

Кратковременные контракты лучше долговременных: кратковременные контракты имеют три важных преимущества для заказчика: во-первых, изменения в технологиях и условиях бизнеса трудно предусмотреть больше, чем на три года; во-вторых, короткие контракты побуждают подрядчиков действовать энергичнее, поскольку знают, что ошибка в выполнении контракта может повлечь его утрату на будущее; в-третьих, кратковременные контракты позволяют компаниям быстрее перегруппировать силы и больше научиться на ошибках.

Применение внешних ресурсов часто требует значительных скрытых расходов: непредвиденные расходы являются неоднократным явлением, присущим многим договорам. Причиной этого нередко является неумение руководителя, который подписывает контракт, правильно оценить ситуацию. Во многих случаях компании приходится платить за дополнительное обучение или вне контракта оплачивать дальнейшее обслуживание уже выполненных подрядов.

Следует поощрять внутренние отделы IT к конкуренции с внешними подрядчиками: руководители часто исключают собственных специалистов IT из конкурсного процесса. Многие считают "Если бы мой менеджер IT мог бы это сделать, то уже сделал бы". Таким образом, менеджеров IT не спрашивают, какие изменения нужны для повышения эффективности, например, объединение информационных центров, стандартизация компьютерных программ или ликвидация убыточных систем. Эти проблемы впоследствии всплывают, когда на сцене появляются внешние поставщики.

Решение по привлечению внешних информационных ресурсов должно быть принято главными менеджерами совместно с менеджерами IT, поскольку успех зависит от сотрудничества внутри компании. Главные менеджеры должны обеспечить более широкие перспективы для бизнеса и потенциал, чтобы ввести эти изменения.

Важно заметить, что однако менеджеры IT играют жизненно важную роль в таких сферах, как установление стандартов обслуживания, определение степени износа оборудования, также и в общей действенности контрактов, связанных с информационной сферой.

Все решения по применению внешних ресурсов должны начинаться с активного привлечения к делу собственных менеджеров по IT участие в бизнесе. Сила информационных технологий заключается в их интеграции в бизнес операции.

Ни один подрядчик или внутренний отдел IT не компетентен и не имеет возможностей для одинаково эффективного выполнения всех информационных задач. Не стоит забывать, что важно убедиться, что продавец получает достаточную прибыль. Иначе он будет ставить вам "палки в спицы".

Некоторые компании выплатили огромные суммы, лишь бы освободиться от контрактов и восстановить собственные возможности.

Внутренняя политика компаний часто удерживает менеджеров по информационным технологиям от использования методов, которые практикуют подрядчики.


 

Другие материалы категории



Написать нам