Изменения в организации: как преодолеть сопротивление персонала

С той или иной периодичностью руководство компаний ставит новые задачи, придумывает новые мероприятия, меняет условия работы для персонала и пр.

Иногда перемены происходят сами собой, из-за внешних изменений среды (рынка, экономической, политической ситуации и т.п.). Персонал при этом, как правило, страдает: несмотря на слова известной песни «перемен требуют наши сердца», организационные изменения мы как раз не очень принимаем, ни сердцем, ни душой, ни разумом.

Реакция коллектива

Первая реакция на изменение — сопротивление. Почему?

Сопротивление изменениям свойственно человеческой психике. Ведь любое изменение, даже во благо, — это изменение привычного уклада жизни, а значит, стресс. Канадский врач и биолог Ганс Селье определил стресс как «неспецифический ответ организма на любое предъявленное ему требование», из чего следует, что стресс — это определенным образом проявление инстинкта самосохранения, и совершенно не важно, что «предъявленное требование» может нести положительный посыл.

Еще А.С. Пушкин сказал: «Привычка свыше нам дана, замена счастию она».

Но, к счастью, человеческая психика пластична — за фазами шока и отрицания в цепочке психологических реакций наступает фаза принятия ситуации.

Задача HR-менеджера в процессе внедрения организационных изменений — помнить о вышеперечисленных свойствах человеческой психики и учитывать их на этапах формирования «светлого будущего» компании, внедрить либо помочь заказчику во внедрении изменений с наименьшими потерями для организации.

Изменения в бизнесе неизбежны. Находясь в стадии стагнации длительное время, организация обрекает себя на регресс и приближает собственную гибель. Поэтому на вопрос «менять или не менять» однозначно ответим — «менять»! Но что, как и для чего — понять можно, только всесторонне и очень тщательно изучив и проанализировав все процессы, касающиеся будущих перемен.

Анализ ситуации в компании

Для начала организационных изменений недостаточно лишь желания собственника. Самая распространенная (и тупиковая) ситуация — это когда «верхи» не знают, чего именно хотят, а «низы» не могут угадать, что понравится «верхам».

Чтобы изменения были актуальны и прошли с наименьшим сопротивлением со стороны персонала, необходимо очень четко выявить потребности в них. Возможно, на конкретном этапе развития вовсе нет нужды в кардинальных переменах, а достаточно лишь «встряхнуть» коллектив, дав тем самым толчок к дальнейшему саморазвитию. А может быть, для процветания организации требуется поменять коренным образом все, вплоть до кадрового состава?

Но это две крайности. Чаще всего необходима разработка систем мотивации персонала, оптимизация структуры компании, может быть  не хватает элементарного регламентирования бизнес-процессов с обозначением всех линий взаимодействия сотрудников во всех возможных ситуациях с целью достижения оптимальных результатов. С чего начать внедрение изменений?

Итак, анализ ситуации проведен, решение вводить изменения принято, составлен план реформ… С чего начать? Следует учитывать не только законы общей психологии, но и особенности конкретного коллектива, корпоративную культуру, стиль руководства, принятый в компании, а также количество доступных ресурсов. Исходя из этих параметров, нужно выстроить стратегию внедрения изменений.

Приведем пример, с которым авторы статьи столкнулись одновременно в разных организациях. В них, на первый взгляд, была создана очень демократичная среда. Но в этих компаниях сопротивлялись всему, что не было принято сообща, обговорено с ними, и всему, что требовало усилий. Почему?

Так «сложилось исторически». Долгое время в компании работал директор, привыкший советоваться с персоналом во всем, что касалось нематериальной мотивации и корпоративной культуры, вплоть до того, какое кафе выбрать для проведения корпоративной вечеринки. Учились люди с удовольствием (правда, не очень любили применять знания), новые направления деятельности осваивали успешно, потому что работали командно. Но многие нововведения все равно принимались «в штыки». Особенно если проводником изменений выступало не само руководство, а, к примеру, директор по персоналу или руководитель отдела маркетинга.

Такая позиция характерна для компаний семейного, командного типа, где между людьми довольно сильна психологическая связь, многие воспринимают себя как единое целое с коллективом. Соответственно, и решения они принимают совместно, а «чужаков» не любят.

Естественно, перемены, связанные с бурным ростом бизнеса, численности компании, задач, в такой фирме вызовут сильное сопротивление. Административные нововведения могут привести к саботажу. Переход от ориентации на отношения к ориентации на задачи может занять не один год…

На наш взгляд, в таком случае нужно при активном участии руководства ставить объединяющие цели, с акцентом на команду, насколько это возможно. Сотрудникам надо периодически объяснять, почему необходимо работать по новым правилам. В итоге процент не принявших новые условия, как правило, невелик.

Причины сопротивления изменениям

Итак, налицо парадокс: при внедрении реформ первая реакция на изменения — это сопротивление, хотя они могут быть направлены на улучшение положения работников.

Переезд в новый просторный презентабельный офис в центре города? Всегда найдутся те, кому неудобно туда добираться, любители скромности, считающие, что лучше бы зарплату подняли, чем тратились на офис.

Перевод зарплаты на пластиковые карты? «Теперь бегать искать эти банкоматы, а вдруг в банкомате деньги закончатся, мне нужно всегда держать мои деньги в кошельке, с картой я больше трачу…» Примеров масса.

Иногда сопротивление означает, что «сверху» не учли что-то важное. Например, когда изменение не совсем выгодно персоналу, хотя является нематериальным стимулированием. Приведем пример из жизни.

Руководство компании решило заняться укреплением командного духа и здоровья работников. Были предложены корпоративные абонементы в рассрочку в сеть фитнес-клубов. Казалось бы, отличное предложение.

Но… места посещения оказались удобны немногим, цены находились в категории выше среднего, причем по периодически возникающим акциям для физических лиц можно было приобретать абонементы и по более выгодной цене. Не всех устраивал годовой абонемент. Некоторые предпочли бы не рассрочку, а частичную компенсацию стоимости. После опроса, проведенного постфактум, выяснилось, что спортом занимаются вообще процентов двадцать от всего коллектива. Не совсем проработанное «благо» оказалось никому не нужным.

Требуется тщательная проработка предложения, чтобы учесть и цели руководства (в нашем примере — укрепление корпоративного духа компании, снижение уровня заболеваемости сотрудников), и интересы персонала (в описанном случае сотрудники не прочь пообщаться вне работы с пользой для здоровья, но в иной форме).

Встречаются организации, где людей настолько «задергали» переменами, что им стало все равно: они уже воспринимают работу как некую школу выживания, где новый день не похож на предыдущий и последующий, а цейтнот, стресс и форс-мажор вечны. Для таких компаний характерна высокая текучесть персонала при одновременном количественном росте экономических показателей. Люди рассматриваются как ресурс, а не как ценность. Менеджер по персоналу в таких компаниях должен обладать высокой работоспособностью и гибкостью, а кроме того, философски относиться к потерям среди сотрудников.

Виды сопротивления

Обобщив опыт столкновения с сопротивлением работников переменам, мы выделили несколько его видов:

1. Саботаж или продекларированный отказ от изменений («я не буду это делать»). Это агрессивная форма сопротивления. В то же время она очень открытая. Особенно если люди объясняют, почему не принимают изменения. Такое происходит, как правило, при «закручивании гаек». Людям не объяснили, что перемены нужны и почему они нужны.

2. Сопротивление «молча», тихое сопротивление: отсутствие развития, инициативы, низкая лояльность и равнодушие. Особенно часто наблюдается в коллективах небольших компаний. Причин может быть масса. Как правило, людям изменение просто неинтересно.

3. Искажение информации (результатов) и представление ее в ином свете. Это может быть имитация бурной деятельности: персонал делает вид, что изменения принял. Есть скрытые причины недовольства, но их называть никто не хочет, выгоднее делать вид, что «процесс пошел». Возникает некая политическая игра. Данная ситуация характерна для крупных компаний.

Как же правильно внедрять изменения?

Рассмотрим несколько стратегий внедрения изменений:

• силовая (принуждение сотрудников выполнять организационные изменения под угрозой дисциплинарных взысканий);
• адаптивная (приспособление мероприятий к особенностям данного коллектива, мягкое и дипломатичное проведение изменений);
• антикризисная (стратегия, при которой организационные изменения проходят на волне приближающегося или уже наступившего кризиса в компании);
• компромиссная (сочетающая в себе несколько тактик).

Единственно верной стратегии внедрения изменений не существует. При дефиците времени и ресурсов и низкой значимости мнения персонала высока вероятность использования силовой стратегии.

И напротив, чем большим временем располагает руководство организации, чем больше дорожит своими сотрудниками, тем выше вероятность того, что предпочтение будет отдано адаптивной стратегии.

Определившись со стратегией, необходимо назначить «лицо ответственное» за внедрение изменений, так называемого лидера реформ. Он должен как минимум быть признанным в коллективе профессионалом, уверенным в необходимости перемен, а как максимум — обладать харизмой и авторитетом. Бывают ситуации, когда реформы вызывают резкое отторжение у персонала лишь по причине неприятия личности реформатора.

Первое, что можно посоветовать лидеру, — это работа с линейными руководителями, создание «рабочей группы» по внедрению реформ. Необходимо заручиться поддержкой и пониманием рабочей группы.

Полезно проводить индивидуальные ознакомительные беседы с каждым из членов рабочей группы, чтобы дать им возможность выразить свои интересы, сомнения, внести предложения.

Обеспечив себе поддержку ключевых менеджеров, можно переходить к действиям в направлении общей массы персонала, дав поручения линейным руководителям донести первичную информацию до подчиненных, четко обозначив сроки, регламенты взаимодействий, тактику и возможность обратной связи. Далее следует этап контроля выполнения задач, поощрение тех, кто воспринял реформы с энтузиазмом и готов работать «по-новому». Для получения обратной связи от персонала можно организовать анонимное анкетирование, форум на корпоративном внутреннем сайте и т.п.

Изменения в развивающейся компании

Хотелось бы отдельно поговорить об изменениях в компании, находящейся на стадии роста. Ведь, как правило, в таких компаниях HR-менеджер играет особую роль.

По статистике, это самые сложные с точки зрения управления персоналом компании. А изменения носят систематический характер: увеличивающиеся обороты влекут за собой увеличение объема работы, увеличение прибыли, возможность открытия новых направлений и, как следствие, потребность в новых специалистах, в оптимизации структуры, системы мотивации и т.п. Основной «проблемной зоной» могут оказаться «старожилы» компании.

Привыкнув жить «по-старому», «просто и понятно», — когда компания была относительно малочисленной и все вопросы решались с помощью двух шагов в сторону стола директора, печали и радости делились пополам и коллектив ощущал себя неким подобием семьи, — «старички» очень болезненно воспринимают любые изменения.

Могут иметь место «челобитные», когда члены коллектива, действуя в обход реформатора, идут к руководству, чтобы изложить свое общее мнение по поводу «бессмысленных и ненужных» преобразований. Если в данной ситуации руководство решает применять адаптивную стратегию внедрения изменений (мнение коллектива имеет значение для собственников), нужно очень умело соблюдать баланс между демократией и интересами бизнеса: есть риск потерять авторитет в глазах персонала же.

В такой ситуации от руководства требуется четкое осознание необходимости перемен, личная заинтересованность в них и отстаивание своей позиции.

Чтобы нейтрализовать (успокоить) «старожилов», не дав им превратиться в «бунтарей», в индивидуальных беседах донесите до работников максимум информации о перспективах компании и их собственных перспективах в новой структуре с целью убеждения в обоснованности и неизбежности реформ. При необходимости можно включать и элементы «силового» воздействия на персонал, ибо есть риск превратиться в заложников мнения коллектива, которое, увы, очень часто расходится с интересами бизнеса.

Что делать HR-менеджеру, работающему с изменениями?

1. Помните, что первая реакция — сопротивление — это нормально и закономерно. Не впадайте в панику и не пугайтесь, если это уже произошло.
2. Если вам предстоит стать проводником изменений или его помощником, изучите, как в компании обычно внедряют изменения, как относится к изменениям персонал. Как принято оповещать персонал, принято ли запрашивать обратную связь и как? Что учитывают при внедрении изменений? Каков опыт внедрения изменений и чем они обычно заканчивались?
3. Есть ли в компании противники изменений и насколько сильно они влияют на общий настрой коллектива? Попробуйте присмотреться к этим людям и понять их мотивы.
4. Всегда ли руководство задействовано в процессе изменений? Какова роль руководителя? Насколько гибко реагирует руководство на обратную связь при сопротивлении? Для чего проводятся изменения? Как руководство видит результат? Оценивает ли риски? Насколько четко представляет себе процесс перемен?
5. Изучив предыдущий опыт, наладьте контакт с ключевыми работниками и линейными менеджерами. Они будут вашими помощниками и носителями обратной связи.
6. Если необходимо, запустите опрос по планируемым изменениям среди персонала, мягко и ненавязчиво.
7. Тщательно заранее продумайте и зафиксируйте план внедрения в деталях.
8. Внедряйте.

В заключение

Невозможно дать единственно верную схему преодоления сопротивления. Как и все в нашей жизни, проявления сопротивлений индивидуальны, но если придерживаться нижеперечисленных правил, можно сделать процесс реформирования максимально безболезненным.

1. Личная и стойкая заинтересованность заказчика реформ во внедрении преобразований.
2. Авторитетный лидер реформ.
3. Невозможность сплочения оппозиции в единую группу.
4. Ответственность линейных руководителей за внедрение изменений на своем участке.
5. Наличие возможности открытого обсуждения реформ.
6. Строгий контроль выполнения новых задач.
7. Поощрение сотрудников, успешно принявших новые правила.

Очевидно, что наиболее приятна ситуация, когда в компании создается постоянная развивающая среда. Развитие означает готовность менять и меняться.

Такому коллективу наиболее легко принимать перемены, это для него естественно. Процесс внедрения изменений близок к идеалу, когда рассматривается персоналом как основополагающий принцип работы в компании.

Подобная культура корпоративных отношений взращивается собственниками с основания компании на протяжении всего ее жизненного цикла — и тогда разделяется большинством работников. Помните, наши изменения — это наша зона развития.