Как усовершенствовать HR-процессы?

В любых процессах, и HR-процессы не исключение, всегда есть возможности для улучшения. Вопрос только в том, какими методами действовать, и какие цели при этом преследовать.

В этой статье мы рассмотрим два основных подхода к повышению эффективности HR-процессов на примере системы развития персонала.

Реакция на обстоятельства

Существует два основных подхода к повышению эффективности HR-процессов: ситуационный и стратегический. Хотя их логика очень отличается, их можно использовать параллельно – один не исключает другого.

Ситуативный подход является локальным, сегодня он очень распространен во многих  отечественных компаниях. С этим подходом часто сталкиваются HR-менеджеры при отсутствии возможностей для стратегических изменений в своих процессах.

Метод ситуативной реакции настолько высоко ценится HR-менеджерами потому, что они часто не владеют информацией о том, как будет развиваться компания в будущем.

Порой это случается потому, что первые лица компании и сами не могут сформировать стратегию на 3-5 лет вперед из-за непредсказуемости бизнес-среды. А иногда они не хотят копать настолько глубоко.

Выглядит применение ситуативного метода обычно таким образом: HR-менеджер приходит к консультанту и говорит, что у него проблемы с отбором, конфликты в команде, авралы или просто «сотрудники ничего не делают». То есть формулирует симптом, не понимая корневых причин.

В этой ситуации очень важно провести небольшое исследование. Для этого подойдут два эффективных метода: анкетирование и очные беседы. Анкетирование проводится по определенной логике - сотрудникам предлагается перечень симптомов и предлагается самостоятельно определить их корневую причину.

Главная польза анкетирования заключается в том, что персонал компании признает наличие проблемы и необходимость работать с ней, что впоследствии повышает уровень готовности воспринимать новую информацию и другие изменения.

На основе результатов анкетирования формируется причинно-следственная таблица, которая показывает рейтинг той или иной причине в проблеме. Например, может быть выявлено пять причин текущей проблемы, и в двух из них суммарный рейтинг - более 80%.

Потом HR-менеджер определяет, как устранить эти причины. Скажем, какие-то из них можно исправить с помощью обучения (например, сотрудники просто не знают, как правильно себя вести), а другие являются организационным фактором, и развитие персонала не поможет избавиться от них.

Условно говоря, продукт не может продаваться не только потому, что торговый персонал не знает, как его нужно продавать, но и потому, что сроки годности уже на исходе. То есть существуют проблемы с логистикой, обучение торгового отдела устранить не поможет. Конечно, управленцы также могут анализировать проблемы, и их видение будет более масштабным, а выявленные причины – более системными.

Результаты, полученные с помощью такого исследования, позволяют увидеть причины того, что происходит, глазами персонала. На основании этой информации, как правило, инициируется проект по улучшению HR-процесса, который может включать в себя определенные учебные мероприятия.

При этом достигается два важных эффекты. Во-первых, HR-менеджер больше не чувствует себя «козлом отпущения». А во-вторых, топ-менеджер не находится в иллюзии, что достаточно научить сотрудников чему-то, чтобы все проблемы исчезли. Он видит, что есть и другие факторы, на которые он сам может повлиять. Скажем, даже если привести в компанию самого лучшего продавца, он не сможет продавать просроченный товар - а значит, не повлияет на общий результат.

Опрос с пользой

Еще один инструмент, который может эффективно использоваться в рамках ситуативного подхода к развитию персонала, - это опрос. Он позволяет определить, куда именно следует направлять свои усилия в сфере обучения сотрудников.

Надо отметить, что привычный механизм (рассылка от HR-менеджера с вопросом: «какие мероприятия вы хотите посетить?») - абсолютно неэффективен, за исключением узких профессиональных навыков. Например, бухгалтер хочет посетить семинар по последним изменениям в налоговом законодательстве.

В случае других компетенций (коммуникативных, аналитических и т.д.) такой метод не работает. Ведь людям достаточно сложно провести самостоятельный глубокий анализ и увидеть те свои стороны, требующие развития. В этом им нужно помогать.

Просто попросить отметить тренинги, которые человек хочет посетить, - это не помощь. Необходима диагностика потенциала подчиненных, а затем - анализ, что «свое», а что - «не свое»; что «свое» нужно развивать, а что уже развито.

Но для того чтобы ответить на эти вопросы, нужно понимать - от чего отталкиваться, какой стандарт. Ведь возможна и такая ситуация: человеку нужны определенные качества, но они не нужны организационной системе. Ситуативный подход к развитию персонала не способен это учесть, для этого необходимо применять системный подход.

Существуют отдельные исключения. Например, на заводах Ford ежегодно каждому человеку выделяется несколько тысяч долларов на дополнительное развитие тех качеств, которые он сам посчитает важными, будь то китайский язык, творчество.

Но это скорее можно рассматривать как элемент привлечения сотрудников в организационную культуру, а не целенаправленное развитие их профессиональных навыков. Для развития персонала в долгосрочной перспективе необходимо понимать, какие именно качества важны для нашего бизнеса завтра.

Капитализация знаний

Системный подход не может обойтись без построения модели ключевых компетенций компании. Ведь для развития персонала в долгосрочной перспективе нам необходимо понимать, какие именно качества важны для нашего бизнеса завтра, какие навыки мы хотим развить у людей. Ответа на вопрос, какие именно качества нам нужны, как их описать и разложить «на молекулы», чтобы перейти к конкретным методам и способам развития персонала, дает именно модель ключевых компетенций.

Лучшего инструмента на сегодняшний день не придумано. И любой метод развития легко «вписывается в модель компетенций: и аудиторное и самостоятельное обучение, и обучение с элементами поддержки и помощи (скажем, управление в стиле коучинга), и классические методы наставничества, и рабочие группы, и action learning.

Система оценки по компетенциям позволяет диагностировать потенциал сотрудника (или на этапе отбора, или во время периодической оценки) и дать ему понять какие именно качества ему нужны, чтобы достигать бизнес-целей компании. Можно сказать, что это – отправная точка в развитии персонала.

Путь к навыкам

Модель компетенций позволяет понять, какие именно качества следует развивать у подчиненных в первую очередь. Но как конкретно это делать? В этом может помочь модель Блума, дополненная Л.Андерсон.

Ее основная идея: нужное поведение человека создается поэтапно (а компетенция - это и есть поведение). Сначала человек должен знать, потом - понимать, затем - применять, довести до автоматизма навыки использования, будь то проведение презентаций, или что-то другое. При этом очень важный элемент мотивации: нужно сделать так, чтобы человек прожил новый опыт положительно.

Следующий уровень - «анализирую», то есть подвергаю критическому анализу, могу разложить на компоненты и сравнить. И самый высокий уровень - создание, синтез нового на базе анализа уже известного. Если уровень «анализирую» - это признак эксперта, то уровень «создаю» - это признак настоящего мастерства.

Для развития компетенций сотрудников HR-менеджеру нужно ориентироваться, как минимум, на уровень «применяю», и как максимум - на уровень «создаю». Данная модель позволяет определить, какие именно учебные мероприятия нужно провести, чтобы добиться желаемого уровня развития компетенции. Например, если нас устраивает уровень «применяю», нужно предоставить подчиненному знания, потом - чтобы его научили, показали и дали попробовать сделать самостоятельно.

Поиск