Реинжиниринг кадрового делопроизводства

Каждый из нас в своей жизни в большей или меньшей степени привыкает ко многим вещам: одежде, прическе, убранству дома, еде, услугам и товарам определенных фирм и т.д.

То же самое можно сказать и о профессиональной управленческой деятельности. Работники изо дня в день, из месяца в месяц, из года в год выполняют одни и те же обязанности (в отдельных случаях с небольшой долей вариативности). Таким образом, мы становимся заложниками стереотипов, не представляя, как что-то можно изменить, и боимся вообще любых перемен, потенциально чувствуя в них угрозу для себя.

Тем не менее, разного рода изменения в управленческой сфере все-таки происходят, хотя достаточно медленно и в небольших объемах.

Периодически некоторые процессы управления совершенствуются. Например, устраняются дублирующие функции, сокращается стоимость работ, повышается согласованность в действиях участников процессов и т.д. Однако подобный подход относится к эволюционному пути, то есть не предполагает резких изменений, а также не имеет системного характера.

В противоположность эволюционному пути существуют и другие технологии, которые представляют собой революционный путь и способны принципиально улучшить бизнес-процессы. Одной из таких технологий является реинжиниринг бизнес-процессов.

Несмотря на "страшное" слово "реинжиниринг", суть его основных положений проста и понятна, например:

  1. Отказ от тех норм и правил, которые используются при ведении деловых процессов долгие годы в неизменном виде. Хотя при этом могут меняться экономические аспекты деятельности организации, появляется более совершенная инструментальная база для поддержки операционных процедур (персональный компьютер, внутренняя вычислительная сеть, Интернет и др.), происходят изменения организационной структуры и т.д. Это приводит к диссонансу между функциональной сущностью управленческих процессов и инфраструктурой, в которой они осуществляются.
  2. Объединение нескольких работ в одну, что однозначно способствует сокращению непроизводительных взаимодействий между ними. Это может существенно повышать эффективность выполнения таких работ.
  3. Наделение полномочиями по принятию соответствующих решений управленцев более низкого уровня, что сокращает количество вертикальных взаимодействий по процессу и ускоряет тем самым принятие собственно управленческих решений.
  4. Выполнение работ в тех подразделениях и на тех рабочих местах, где это наиболее целесообразно и эффективно, а не там, где было регламентировано инструкциями, составленными несколько десятилетий назад.
  5. Сведение к минимуму количества входов в процессы, которые требуют большого количества документов, причем каждый из них дополняет какой-либо другой.
  6. Минимизация работ контрольного характера, приучающая работников выполнять свои обязанности так, чтобы проверять их не надо было бы вообще или в крайнем случае очень редко.
  7. Уменьшение количества согласований. Данная процедура часто осуществляется по давно принятым правилам и не учитывает реалии текущего положения дел. Поэтому она может быть организационно неоправданной и выполняемой исключительно "по инерции".
  8. Предусмотрение гибких схем для ведения определенных процессов, то есть отказ, где это возможно, от жестких схем. Чем больше нестандартных ситуаций при решении рассматривается, тем больше вероятность того, что при ее возникновении процесс сможет продолжаться, а не приостанавливаться, если обработка подобного рода ситуации не была учтена.

Теперь рассмотрим, каким образом перечисленные основные положения реинжиниринга можно интерпретировать для кадровой службы.

Интерпретация основных положений реинжиниринга для кадровой службы предприятия

1. Несколько работ объединяются в одну (процессы выполняются там, где это действительно необходимо)

Распределение работ в кадровой службе, с одной стороны, осуществляется в соответствии с должностными инструкциями (ДИ), а с другой стороны, - исходя из фактического количества работников и их профессионально-квалификационного уровня.

В настоящее время боязнь потерять работу является важнейшим мотивационным аспектом, который часто выступает в роли исключительного фактора, подчеркивающего "нужность" деятельности именно конкретного работника.

Таким образом, работник в процессе выполнения повседневных обязанностей может искусственно увеличивать продолжительность своей работы. А это, в свою очередь, не дает возможность включать в число его обязанностей дополнительные работы, которые передаются другим исполнителям.

Проверить наличие подобного рода работ можно методом под названием "наблюдение". Его суть заключается в том, чтобы фактически, например в течение одного дня, отслеживать все работы (и их продолжительность), которые выполняет работник определенной должности. Можно проводить наблюдение в течение двух или трех дней. Затем результаты наблюдений необходимо проанализировать.

Данный метод, с одной стороны, достаточно эффективен, так как позволяет "посмотреть" на процессы изнутри. С другой стороны, работник, зная, что за ним наблюдают, будет работать либо точно в соответствии с регламентом процесса, либо "как всегда" (то есть не соблюдая регламент).

Но в любом случае полученная информация позволит аналитикам оценить непроизводительные расходы времени, выявить процессы с большой трудоемкостью и пересекающиеся процессы, обнаружить "лишние" работы, не свойственные анализируемой должности, либо работы, которые не были сделаны, хотя регламентом предусматривались. Таким образом, результаты анализа могут способствовать полному или частичному перераспределению работ, то есть перепроектированию процессов.

При использовании метода наблюдений важно обратить внимание на долю внерегламентных работ, которые всегда присутствуют в работе кадровых служб. Причем иногда процент именно подобных работ может быть достаточно большим. Это объясняется главным образом двумя основными причинами:

  1. несоблюдением временных регламентов. Например, в распорядке дня кадровой службы выделен определенный интервал времени, когда работники могут обращаться по соответствующим вопросам. Но они приходят в любое время, и работник кадровой службы вынужден переключаться с одного процесса на другой, а затем вновь возвращаться к отложенному процессу. И только кажется, что это просто. На самом деле с информационной точки зрения процессы совершенно разные, и поэтому "настройка" на каждый из них неизбежно будет сопровождаться некоторой "инерционностью". Если просуммировать все эти непроизводительные периоды времени хотя бы в течение одного дня, то может получиться весьма внушительная величина. Решение проблемы очень простое: жесткое следование установленному регламенту. Работников надо "приучить" придерживаться его рамок;
  2. Частым обращением руководства разного уровня управления за какой-либо кадровой информацией нерегламентированного характера, то есть с просьбой срочно подготовить документ, который раньше никогда не формировался.

Рассмотрим возможные технологические процессы подготовки и использования отдельных видов документов, которые находятся в компетенции кадровой службы.

Например, руководитель отдела звонит в кадровую службу и требует сформировать какой-либо документ. Интересно заметить, что такое задание всегда подразумевает два возможных варианта:

  1. подготовку документа, форма которого известна;
  2. подготовку документа, форма которого неизвестна, и это потребует составления запроса в базу данных о персонале.

Если первый вариант особых проблем не создает, хотя и отвлекает сотрудника кадровой службы от его повседневных обязанностей, то для второго варианта проблемы могут быть. Заключаются они, например, в том, что задание руководителя никаким образом не формализовано и выдается в произвольной устной форме. Поэтому исполнителями оно может быть понято неоднозначно.

При выполнении задания работник должен полностью переключиться на процесс по формированию требуемого документа. А затем еще и отнести документ руководителю. Поручения такого характера достаточно распространены. Этому есть простое объяснение. Во-первых, руководитель в подобной форме проявляет свою "роль начальника".

Причем еще не факт, что затребованный документ действительно необходим ему для принятия управленческого решения. Более того, первая версия документа может не удовлетворять информационным потребностям руководителя, поскольку точные указания по содержанию документа, как правило, отсутствуют. Поэтому сотрудник кадровой службы подготовит его так, как он понял.

В итоге руководитель может потребовать повторного формирования документа с учетом его замечаний, то есть количество итераций, связанных с подготовкой документа в принципе точно не определено. Следует заметить, что при соответствующем опыте и профессионализме сотрудника кадровой службы указанные проблемы могут быть минимизированы, однако полностью исключить их нельзя.

Проиллюстрировать такое "недопонимание" можно следующим примером. Руководитель просит подготовить список всех работников пенсионного возраста. Количество вариантов ответа на данное задание не ограничивается одним. Приведем только несколько из возможных вариантов.

Возможные структуры документов при подготовке ответа на нерегламентированный запрос о работниках пенсионного возраста

Список работников пенсионного возраста по предприятию (или подразделению) ________________________

на _________________________ (дату)

"Шапка документа"

N Фамилия Имя Отчество
       

Информационная часть (вариант 1)

N Фамилия Имя Отчество  Возраст
         

Информационная часть (вариант 2)

N Ф.И.О. Возраст Образование
       

Информационная часть (вариант 3)

N Ф.И.О. Возраст Образование Должность
         

Информационная часть (вариант 4)

N Ф.И.О. Возраст Должность Стаж работы на предприятии
         

Информационная часть (вариант 5)

Итак, приведено 5 возможных форм документов на достаточно простой запрос.

Однако примеры структур документа можно легко продолжить. Например, информацию можно дифференцировать по полу, упорядочить информацию по любому столбцу и т.д. На данном примере четко видна некорректная форма выдачи задания. Фактически задание должно быть выдано в форме эскиза документа, поскольку только руководитель знает, для каких целей он будет его использовать и какая именно информация ему для этого понадобится.

Тогда все проблемы, которые могут возникнуть при подготовке документа, можно заранее предусмотреть, а значит - не допустить.

Но существует и другая сторона вопроса. При наличии у руководителей хотя бы базовых знаний по работе с базой данных о персонале и доступа к ней многие документы без особого труда они могли бы формировать самостоятельно и оперативно. Но статус начальника часто не позволяет людям, занимающим определенные должности, выполнять "черную работу".

И, кроме того, кому захочется демонстрировать свое неумение пользоваться современными информационными технологиями? Не секрет, что многие руководители не умеют пользоваться информационными системами, действующими на предприятии. Гораздо проще выдать задание другим, пусть иногда и в ущерб их основной деятельности.

Бесспорно, рекомендовать данную технологию самостоятельного поиска информации по базе данных и формирования эпизодических документов для всех без исключения руководителей нецелесообразно. Но для отдельных должностей и форм документов такая технология будет явно более рациональной. Ее внедрение относится именно к элементам реинжиниринга.

2. Исполнители самостоятельно принимают решения (снижение доли согласований)

Для кадровой службы этот принцип можно интерпретировать, например, следующим образом. Работник, у которого происходят какие-либо изменения в профессиональном или должностном статусе, вынужден не только заполнять большое количество "ручных" документов, но и подписывать их по крайней мере у нескольких вышестоящих должностных лиц.

Причем, как правило, работник самостоятельно относит документы на подпись, забирает их после подписания и утверждения (при необходимости) и также самостоятельно передает их в кадровую службу. Хотя не исключено, что функцию "хождение по инстанциям" кадровая служба берет на себя. Однако это скорее редкое правило, поскольку данный вид работы в перечень функций кадровой службы не входит.

Таким образом, работник вынужден тратить свое рабочее время на выполнение процессов, которые тоже не входят в круг его обязанностей. Особенно ощутимым это бывает тогда, когда на предприятии вертикаль "подписания и утверждения" искусственно увеличена. Непроизводительное время в этом случае получается достаточно большим, то есть работнику начисляют заработную плату за время, в которое он фактически не работает, а только формально присутствует на работе.

Реинжиниринговые решения могут заключаться, например, в следующем. Сократить количество процедур визирования, подписания и утверждения, то есть необходимо кардинально пересмотреть маршруты соответствующих документов, минуя отдельные инстанции. Или компетенцию принятия решений в определенных ситуациях перенести на более низкий уровень управления.

Еще более радикальным решением может быть тотальный отказ от каких-либо форм документов и перенос их исключительно в электронный вид, а подписание и утверждение осуществлять с помощью ЭЦП.

3. Работы по процессу выполняются в их естественном порядке (уменьшение входов в процессы).

В любой организации в силу самых разных причин, в том числе и исторических, некоторые процессы кадрового делопроизводства являются искусственно "раздутыми".

Например, для подготовки одного документа надо предварительно подготовить несколько других промежуточных документов, которые в конечном итоге никому не нужны. Причем время, затрачиваемое на их оформление, может быть весьма значительным. Но при подготовке такого рода документов задействованы работники, которым начисляется заработная плата.

Другой пример. С одной стороны, часть документов, которые подготавливает кадровая служба, вообще не используется для принятия решений.

Однако когда-то такие документы были востребованы. Но со временем реальная необходимость в них отпала, но по инерции их продолжают формировать. С другой стороны, некоторые документы, которые фактически требуются руководству, кадровая служба на регулярной основе не подготавливает.

Реинжиниринговые решения здесь могут быть следующими:

  1. Проанализировать качественный и количественный состав документов, работа с которыми находится в компетенции кадровой службы.
  2. Особое внимание обратить на те документы, без которых принятие управленческих решений в принципе невозможно. Такого рода документы следует оставить в обращении. Все прочие документы, информация из которых не используется непосредственно при принятии решений, из документооборота изъять.
  3. Оптимизировать структуру отдельных форм документов, исключив из нее вспомогательную, промежуточную и сопроводительную информацию, если она не влияет на принятие управленческих решений, но в силу сложившихся стереотипов в документе присутствует.
  4. Полезно создавать новые формы документов взамен существующих, если они будут способствовать ускорению управленческих процессов. Исключение составляют документы общероссийского или отраслевого уровня, формы которых регламентированы вышестоящими организациями и изменять их структуру нельзя. Но документы внутреннего назначения могут подлежать корректировке как по составу, так и по содержательной части.

Важно учитывать, что присутствие любого документа в управленческом процессе должно быть обязательно оправдано целями управления, то есть если аналитический документ не позволяет принять соответствующее управленческое решение, то возникает вопрос о необходимости его существования, а значит, и затрат времени на его подготовку.

Итак, в статье предложены только отдельные рекомендации по реинжинирингу процессов работы с документами в кадровой службе.

Однако деятельность данного управленческого подразделения не ограничивается работой с документами. Существуют и другие функции, например подготовка и использование должностных инструкций, аттестация, обучение, подбор и отбор персонала и т.д. Поэтому другие направления реинжиниринга для кадровой службы могут быть рассмотрены в рамках отдельной статьи.

 

Поиск