Реинжиниринг: "квантовый" скачок к успеху
Иногда для того, чтобы удержаться на плаву, достаточно небольших регулярных улучшений в процессах компании. Но порой возникают обстоятельства, требующие глубокого преобразования, полной и стремительной перестройки внутрифирменной организации и управления. Один из наиболее эффективных методов для осуществления глобального «переворота» — реинжиниринг бизнес-процессов.
Суть реинжиниринга в фундаментальном переосмыслении и радикальном перепроектировании бизнес-процессов для достижения существенного улучшения таких важных показателей, как качество, стоимость, финансы, уровень сервиса, маркетинг и т.д. Реинжиниринг отталкивается от того, что предприятие должно делать, и определяет, как это делать. При этом игнорируется то, что есть, а во внимание принимается только то, что должно быть.
Радикальность предполагает отбрасывание всех существующих структур, процедур и воплощение новых способов выполнения работ. Все подвергается сомнению, пересматривается заново и перестраивается с «нуля».
Создаются новые и более эффективные бизнес-процессы без учета того, что было раньше. А результатом становится достижение таких целей, которые ранее считались лишь теоретическими, но на практике предприятию не хватало технологий, ресурсов или понимания того, как добиться результата.
Реинжиниринг подразумевает кардинальность изменений. Например, если предприятию нужно увеличить прибыль всего на 10%, сократить затраты всего на несколько процентов, а обслуживание покупателей ускорить лишь на определенную величину — реинжиниринг не требуется. Он применяется, только если речь идет о повышении эффективности в десятки и сотни раз, если нужен «квантовый скачок» в развитии, если требуется достижение «взрывного» эффекта.
Бизнес-процессы
Большинство управленцев концентрируются на задачах, работах, людях или структурах. В итоге в фокусе внимания — отдельные элементы процесса, в то время как главная его цель остается где-то за пределами.
Важно понимать, что процесс — это не набор отдельных независимых друг от друга задач, а иерархия внутренних и зависимых друг от друга функциональных действий для достижения определенной цели (таких как получение товара покупателем, выпуск продукции или отдельных ее компонентов). Стандартного перечня процессов не существует, для каждой организации он индивидуален и зависит от множества факторов, таких как масштаб и специфика деятельности, условия внешней среды и т.п.
Когда нужен реинжиниринг
Реинжиниринг необходим, если:
- предприятие находится в условиях глубокого кризиса, который сопровождается потерей финансовой устойчивости, критически высоким объемом издержек, ростом рекламаций, массовым отказом потребителей от продукта компании и т.п.;
- текущее положение предприятия можно считать удовлетворительным, но прогнозы на будущее неблагоприятны, предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в конкурентной среде, в части доходности и уровня спроса.
Кроме того, возможности реинжиниринга будут полезны благополучным, бурно развивающимся компаниям и компаниям-лидерам с агрессивной маркетинговой политикой, перед которыми стоит задача быстрого освоения новых рынков, для ускоренного наращивания отрыва от ближайших конкурентов или создания новых конкурентных преимуществ. В этом случае реинжиниринг — лучший вариант ведения бизнеса.
Однако многие компании уверены в том, что уже построили оптимальную модель бизнеса, которая не нуждается в улучшении. Это приводит к тому, что конкуренты постепенно начинают наступать им на пятки, а затем оставляют далеко позади, а сами компании все хуже адаптируются к условиям меняющейся внешней среды.
Поэтому, даже если сейчас в вашей компании все хорошо, нужно держать руку на пульсе и понимать принципы реинжиниринга, чтобы оперативно применить их на практике. Основные этапы процесса реинжиниринга можно описать следующим образом.
Формируем желаемый образ
Для этого определяются основные цели реинжиниринга. Самое важное на этом этапе — найти правильные стратегические цели, те направления, которые действительно могут быть улучшены и являются жизненно важными для бизнеса. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей.
Создаем модель существующего бизнеса
Это ретроспективный этап, в ходе которого воссоздается система действий, с помощью которых компания реализует существующие цели. При этом оценивается состояние компании, детально описываются и документируются основные операции компании, оценивается их эффективность.
Определяются проблемные процессы, нуждающиеся в коренной перестройке.
Для перестройки целесообразно выбирать процессы:
- больше всего беспокоящие компанию;
- являющиеся жизненно важными для клиентов и центральными для существования всей компании;
- реинжиниринг которых имеет хорошие шансы на успех.
Модель нового бизнеса
Для этого необходимо:
- перепроектировать процессы, нуждающиеся в улучшении, создать более эффективные рабочие процедуры, определить технологии (в том числе информационные) и способы их применения;
- сформировать новые функции сотрудников, утвердить новые должностные инструкции, разработать оптимальную систему мотивации, организовать рабочие команды, разработать программы подготовки и переподготовки специалистов и т.п.;
- создать информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: выбрать оборудование и программное обеспечение, сформировать специализированную информационную систему;
- протестировать новую модель в ограниченном масштабе.
Внедрение модели нового бизнеса
Это заключительный этап, в ходе которого воплощаются все элементы новой модели. Процесс перехода от старых процессов к новым должен быть организован максимально безболезненно. Поэтому особенность процесса реинжиниринга в том, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а параллельно.
Можно выделить несколько основных свойств, которые характерны для процессов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга. Например, когда несколько работ объединяются в одну (горизонтальное сжатие бизнес-процессов). Различные работы интегрируются, и работу нескольких специалистов, входящих в различные подразделения, выполняет один человек. Конечно, на практике это удается не всегда. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс.
Меньше народа…
Опыт ведущих компаний показывает, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз. Одновременно уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость в дополнительных специалистах, которые контролируют и устраняют эти ошибки. А благодаря уменьшению численности сотрудников улучшается управляемость.
Или когда исполнители принимают самостоятельные решения. Происходит вертикальное сжатие бизнес-процесса, когда в ряде случаев исполнитель принимает решения самостоятельно вместо того, чтобы обращаться к руководителю и ждать его решения. Это не означает, что нужно передать работу в руки специалиста и полностью предоставить его самому себе. Но определенная степень самостоятельности должна быть.
Еще одно свойство состоит в том, что шаги процесса выполняются в естественном порядке. Линейное выполнение работ заменяется логическим порядком, при этом часто работы осуществляются параллельно. Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках.
Четвертое свойство — работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. В традиционных компаниях работа организуется по тематическим подразделениям: АХО, бухгалтерия, склад, кадровый, транспортный отделы и т.п.
Поэтому если кадровому отделу требуется новый калькулятор, то он обращается в службу АХО. Сотрудник АХО выбирает производителя, согласует стоимость с бухгалтерией и т.д. При этом конечная стоимость калькулятора многократно увеличивается за счет оплаты труда множества сотрудников, задействованных в процессе. Реинжиниринг позволяет сдвигать работу между границами подразделений, что приводит к повышению эффективности процесса. Заодно происходит минимизация согласований и функций управления и контроля.
Экономическая целесообразность
Согласования минимизируются путем сокращения внешних точек их контакта. Минимизация функций управления и контроля происходит за счет уменьшения числа проверок и снижения степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей.
Задача бизнес-реинжиниринга — осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно. Реинжиниринг позволяет диверсифицировать бизнес-процессы. В этом случае целесообразно разрабатывать различные версии бизнес-процессов, которые можно использовать в зависимости от ситуации.
Новые, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, при этом определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации. Это делает новые процессы проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.
Еще одним свойством является принцип рационализации связей «компания — заказчик». Он применяется в тех ситуациях, когда шаги процесса сложны или распределены таким образом, что их реализация силами одного человека или небольшой группой сотрудников невозможна. В таком случае назначается ответственный за процесс менеджер, который обеспечивает единый канал связи, т.е. является своеобразным буфером обмена между сложным процессом и заказчиком.
Такой менеджер должен уметь отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Для этого он должен иметь доступ к необходимым информационным системам, используемым в процессе, а также к его исполнителям.
Составляющие успеха
Для успешной реализации реинжиниринга надо соблюсти ряд условий. Его проведение должно быть увязано со стратегическими целями. Если такой связи нет, никакие изменения не принесут ожидаемого результата. В число отвечающих за проведение реинжиниринга необходимо включать руководителей отдела кадров и отдела по работе с персоналом. Это связано с тем, что изменения коренным образом повлияют на кадровую политику компании, требования к сотрудникам, систему мотивации, обучения и т.д.
Руководители процесса реинжиниринга должны тщательно продумывать, каким образом их программы и проекты будут интегрироваться, например, с лидерством по качеству продукции среди конкурентов, удовлетворением и удержанием клиентов, повышением экономической добавленной стоимости.
Реинжиниринг должен продемонстрировать способность оказывать влияние на предприятие в целом, а не только на отдельные функции. Иначе он будет рассматриваться как еще один инструмент, при помощи которого администрация может «подправить» текущие результаты, забыв про возложенные задачи по формированию рынка и достижению роста.
Преимущество реинжиниринга в том, что он ориентируется не только на то, чтобы продуктивно действовал каждый элемент структуры компании, но и на то, чтобы вся система их взаимодействия работала на достижение максимальной эффективности бизнеса в целом. Такого эффекта нельзя достичь за счет качественной работы одного подразделения компании. Это возможно только благодаря совместным усилиям, организованным оптимальным образом.
Одним из ключевых условий успешного реинжиниринга является согласованность и взаимодополняемость действий. При этом каждый сотрудник нацеливается не столько на хорошее и своевременное выполнение своих функций, сколько на то, чтобы обеспечить максимально высокий конечный результат всего бизнеса. При грамотном подходе эти усилия приведут к существенному повышению эффективности работы компании.