Три режима управления: как бизнес выстраивает устойчивость и рост в условиях неопределённости
Корпоративное управление входит в фазу, где привычные управленческие конструкции перестают давать ожидаемый эффект. Компании сталкиваются с тем, что долгосрочные стратегии быстро устаревают, технологические изменения происходят всё быстрее, а фактор неопределённости становится постоянным элементом среды. В этих условиях бизнесу недостаточно просто оптимизировать текущие процессы — требуется система, позволяющая одновременно сохранять устойчивость, развиваться и готовиться к будущим технологическим сдвигам. Именно поэтому в последние годы всё большее распространение получает трехконтурная модель Run, Change, Disrupt.
Переход к такому подходу подтверждается статистикой. Согласно данным McKinsey Global Institute за 2024 год, средняя продолжительность технологического цикла в ключевых отраслях сократилась почти вдвое — с восьми до четырёх лет. Accenture отмечает, что компании с высокой способностью к адаптации инвестируют в архитектуру изменений в среднем на 33% больше, чем их конкуренты, однако при этом опережают рынок по темпам роста на 2,5–3,1 процентного пункта ежегодно. Аналогичные тенденции наблюдаются и в России: по данным Аналитического центра при Правительстве РФ, доля предприятий, внедряющих новые управленческие модели, увеличилась с 17% в 2018 году до 38% в 2024-м. Ключевой причиной стала необходимость одновременно поддерживать стабильность текущих процессов и запускать инновационные инициативы.
Run: операционная устойчивость как фундамент
Контур Run отвечает за надёжность и бесперебойность операционной деятельности. Его основная задача — обеспечить работу компании независимо от изменений внешней среды. Для крупных организаций зрелость Run определяется не только производственными или финансовыми показателями, но и тем, насколько гибко управление справляется с колебаниями спроса, логистическими разрывами и изменениями регулирования.
Финансовый сектор наглядно демонстрирует роль этого контура. В 2023–2025 годах банки активно инвестировали в автоматизацию run-процессов: у крупнейших игроков доля операций, обрабатываемых роботизированными системами, превысила 70%. Это позволило перераспределить человеческие ресурсы в продуктовые и технологические команды, а в ряде случаев — ускорить запуск новых сервисов. Схожие процессы идут и в промышленности. В отчетах «Северстали» и Siemens подчеркивается, что устойчивое сокращение издержек невозможно без стабильного операционного контура, построенного на использовании данных и предиктивных моделей. Таким образом, Run становится не просто «рутиной», а технологической основой всей управленческой системы.
Change: обновление без разрушения бизнес-архитектуры
Второй контур — Change — отвечает за развитие и адаптацию. Его цель заключается в модернизации продуктов, процессов и организационных практик, позволяющей компании не только поддерживать текущую деятельность, но и отвечать на изменения рынка. При этом Change не предполагает радикального слома существующей архитектуры бизнеса — речь идет о постепенном, управляемом обновлении.
В российской экономике значимость этого контура резко возросла на фоне ускоренной цифровизации. По данным Минцифры, рынок ИИ-решений в стране вырос на 28% в 2024 году, при этом значительная часть инвестиций была направлена на прикладные сервисы, встроенные в операционные процессы компаний. Это типичный пример философии Change: сами процессы сохраняются, но цифровые инструменты повышают их эффективность и прозрачность.
Российские банки стали одним из наиболее показательных примеров работы этого контура. В 2023–2025 годах крупнейшие игроки реализовали десятки программ трансформации — от перехода на микросервисные архитектуры до развития платформенных подходов и продуктовых команд. Практическим результатом стало сокращение сроков вывода новых услуг на рынок: если раньше речь шла о нескольких месяцах, то теперь — о нескольких неделях.
Disrupt: подготовка к будущему рынку
Третий контур — Disrupt — ориентирован на изменения, которые не вписываются в существующие бизнес-модели, но способны радикально изменить структуру рынка. Это не просто инновационные проекты или эксперименты со стартап-подходами. Disrupt работает на стратегическом горизонте, где компания фактически формирует своё будущее. Сегодня именно наличие этого контура всё чаще рассматривается как показатель зрелости стратегии.
Как отмечает Дмитрий Плотников, партнёр консалтинговой компании «Яков и Партнеры», большинство компаний признают важность disrupt-направлений лишь формально. На практике инвестиции в них остаются минимальными. По его словам, в подавляющем числе случаев disrupt-функции существуют «на голодном пайке», и лишь редко финансирование достигает уровня хотя бы 0,5% бюджета.
По мнению эксперта, устойчивая модель роста требует иной структуры инвестиций: около 70% — в основной бизнес, 20% — в поиск новых перспективных направлений и не менее 10% — в инициативы, не связанные напрямую с текущей деятельностью. Такой подход позволяет формировать второе ядро развития и снижать зависимость от жизненного цикла основных продуктов.
Плотников рассматривает disrupt как обязательный элемент новой бизнес-модели, в которой компания одновременно укрепляет существующий сегмент и целенаправленно развивает вторую, пока слабо связанную ветвь. Это повышает долгосрочную устойчивость: если одно направление сталкивается с внешними ограничениями, другое способно компенсировать возникающие риски. Регулярный поиск идей в области disrupt, даже в ограниченном объёме, позволяет через несколько лет превратить новое направление в значимую часть экосистемы бизнеса.
Международная практика подтверждает эту логику. Alphabet инвестирует в квантовые технологии, Amazon развивает автономные системы и производство электроэнергии, Meta делает ставку на смешанную реальность. По данным Statista, глобальные инвестиции в high-disruptive innovation в 2024 году достигли $342 млрд, что отражает усложнение конкурентной среды. Российские компании движутся в том же направлении, хотя и с разной скоростью. При этом, как отмечает Плотников, отечественные корпорации нередко демонстрируют более высокую готовность к экспериментам, чем принято считать.
В промышленности переход к disrupt-моделям происходит осторожнее, однако успешные примеры уже есть. В качестве одного из них Плотников выделяет «Северсталь», которая начала формировать второе ядро развития за пределами металлургии — от ритейла до медицинских сервисов. Такие шаги позволяют классическим индустриям открывать новые каналы роста, не разрушая базовую бизнес-модель.
В то же время disrupt-подход связан с существенными рисками. Он требует принципиально иных компетенций и команд: опираться на персонал основного бизнеса недостаточно, для новых направлений необходимо формировать самостоятельную компетентностную базу. Поэтому Disrupt доступен прежде всего устойчивым компаниям с чёткой стратегической волей и лидером, способным убедить акционеров в необходимости долгосрочных инвестиций.
Об эксперте.
Дмитрий Плотников — партнёр и заместитель генерального директора консалтинговой компании «Яков и Партнеры», один из наиболее опытных специалистов российского стратегического консалтинга. Родился 4 сентября 1978 года в Московской области. Окончил МГУПИ по направлению компьютерных систем, затем обучался в аспирантуре, занимаясь разработкой систем искусственного интеллекта. В 2006 году получил степень MBA в Hult International Business School (США) и прошёл подготовку по инвестиционному банкингу в Boston College. Карьеру начал в FUJIFILM Holdings Inc., работал в McKinsey & Company и Accenture. В 2012 году стал сооснователем Moscow Consulting Group. С 2019 года занимал позицию старшего партнёра Strategy Partners и участвовал в трансформации компании, приведшей к двукратному росту выручки и лидерству в рейтинге RAEX. В 2022 году возглавил блок стратегии и инвестиций в Газпром-Медиа Холдинге, в 2023 году присоединился к «Яков и Партнеры». В 2025 году вошёл в Совет директоров холдинга «Дело». Также развивает образовательные и предпринимательские проекты, включая платформу «Умназия», и с 2008 года является президентом Московской федерации серфинга.